Стресс в коллективе

Стресс, возникающий в коллективе, неизбежно порождает кризисную ситуацию. В лучшем случае она выражается в снижении эффективности командной работы, в худшем - ведет к учащению ошибок сотрудников и материальным потерям. О причинах стрессов, их диагностике и механизмах действия рассказывает психолог*(1).

Начнем с того, что структурируем причины, вызывающие в коллективе стресс. Прежде всего это причины, которые не зависят от рядовых участников стрессовой ситуации: изменения в законодательстве, которые радикально переворачивают жизнедеятельность бюджетных организаций, действия или бездействие руководства и учредителя, плановые и внеплановые ремонты, глобальные кризисы и дефолты, наконец, все, что относится к форс-мажорным обстоятельствам, - пожары, землетрясения, наводнения и т.п. Назовем эти причины объективными. В таких обстоятельствах от рядового сотрудника мало что зависит: он может только приспосабливаться к внешней ситуации.
Само понятие стресса давно вошло в систему профессиональной терминологии. Напряженная обстановка в любом коллективе неприятна сама по себе, потому что выражается в конфликтах и ошибках в повседневной деятельности сотрудников. Иногда напряжение настолько велико, что сама атмосфера в офисе или кабинете сгущается до гнетущей, хотя, казалось бы, все заняты делом. Отрицательный эмоциональный фон разрушает сложившиеся деловые отношения между сотрудниками. Постоянное ощущение напряжения, дискомфорта влияет на работоспособность каждого работника: все силы уходят на противостояние ситуации, говорить о творческом отношении к работе уже не приходится. Ставим диагноз: эмоциональное "выгорание" людей. Также стресс прицельно бьет по психосоматике. Сначала тревожность, за ней - бессонница с последующей невозможностью сосредоточиться на решении текущей задачи. Один ударится в пьянство, у второго откроется язва, третий сляжет с гипертоническим кризом. Длительный стресс может разрушить рабочие механизмы как минимум того подразделения, которое ему подвержено, а то и ударит по результатам деятельности всей организации. Не случайно появилось выражение "налог на стресс".
С другой стороны, множество возникающих стрессовых обстоятельств зависит от людей, в них вовлеченных. В этих случаях можно говорить также о том, что требуется от каждого участника, чтобы преодолеть сложный период. Именно такие ситуации и будут предметом нашего разговора.

Становление команды

Многие организации придерживаются идеологии командной работы. Обычно при построении команды преследуют несколько целей: сплочение коллектива, опыт командного решения задач, групповое принятие решений, лучшее узнавание друг друга (последнее особенно важно, если коллектив только что образован).
Известны четыре стадии формирования команды:
- псевдокоманда, которую составляют люди, воодушевленные и объединенные общей идеей;
- хаос, когда люди сталкиваются с первыми трудностями, непониманием и начинаются конфликты, которые объективно должны бы отсутствовать;
- пустота или зависание, когда члены команды не знают, как им действовать. Эта стадия также изначально конфликтна, поскольку сотрудники совершают множество неэффективных и малорезультативных действий в силу возросшей тревожности и даже паники;
- стадия истинной команды, когда приняты необходимые решения, регламентирующие действия исполнителей и обуславливающие ожидаемые результаты этих действий; каждый шаг каждого исполнителя предопределен.
Указанные стадии чреваты для персонала не только производственными, но и личностными проблемами. Последние нельзя не принимать во внимание. Так, на стадии хаоса включаются глубинные конфликты, которые имеются у всех людей без исключения, потому что каждый находится в системе своих внутренних ограничений и страхов. Стадию пустоты можно быстро проскочить, но иногда коллектив на ней зависает. Тут-то и возникает паника, заставляющая охваченных тревожностью сотрудников предпринимать бестолковые шаги. Между тем пустоты бояться не надо - она предвестник того, что дверь где-то рядом. Нужно только сделать шаг, и эта дверь откроется.
Следует особо отметить важность этой классификации с точки зрения новых членов коллектива. Когда в организацию приходит новый сотрудник, он вливается в команду на разных стадиях ее становления. То есть команда может быть уже сложившейся или находиться в стадии хаоса. Эти различия следует учитывать для того, чтобы адаптация сотрудника проходила безболезненно.
Руководитель организации проходит в качестве участника команды те же четыре стадии.

Дисциплина как мотиватор

Перед руководителем постоянно стоит следующая задача: организовать персонал так, чтобы сотрудники все время были мотивированы. Человеку, пришедшему на работу, нужна система, то есть четкое понимание того, чего от него ждет руководитель, как поставлена непосредственная задача, которую он должен выполнить, к какому сроку ее следует завершить и отчитаться за результат. В такой системе исполнитель чувствует себя максимально безопасно.
То есть аморфный устный приказ типа "Надо написать служебную записку на такую-то тему, придумай все сам" является демотивирующим для сотрудников во всех ситуациях. Исключением могут являться несколько человек, которые имеют хороший опыт и знания, четкое понимание своих действий, высокий уровень ответственности и выработанную позицию. Такие сотрудники в любом случае достигнут результата. Остальные будут ждать четких почасовых указаний.
В этой связи задача руководителя - выявить потенциал каждого работника и детально организовать его рабочий процесс. Данную схему можно переносить на все уровни существующей в организации иерархии. В жесткой системе координат - задание на день, неделю, месяц и отчетность - исполнители эффективно реализуют свои навыки и способности. Мы часто говорим, что страдаем от жесткой дисциплины, но это иллюзия. Дисциплины не бывает слишком много, она необходима нам так же, как и маленьким детям. В отсутствие системы персонал демотивирован, люди не знают, что делать, уровень тревожности повышается. Опасность подобной ситуации состоит в следующем: для того, чтобы снять тревожность, сотрудник начинает конфликтовать.
Как правило, конфликты создаются бессознательно. Подавляющее большинство людей не испытывает осознанного желания приходить на работу для того, чтобы конфликтовать. Правда, есть и исключения: патологически конфликтные люди, для которых создание конфликта является самоцелью. Таким образом, одни идут на работу, чтобы получить от нее удовольствие и деньги, другие - чтобы поконфликтовать и получить от этого удовольствие, а потом еще и деньги. Разная мотивация сотрудников тоже создает в коллективе напряженную обстановку.

"Не люблю девчонок!"

Многие мелкие стычки на рабочем месте имеют в основе глубинные причины из области межличностных отношений. Всем известный пример: сотрудник считает, что начальник придирается, причем только к нему: контролирует каждый шаг, цепляется к мелочам и вообще всячески унижает. Не исключено, что сотрудник, кстати, нередко хороший специалист, ошибается. Прицельная придирчивость - это не более чем его восприятие реальности, в то время как начальник спокойно делает свое обычное управленческое дело. И причина обостренного восприятия сотрудника вообще не имеет отношения к работе, она сугубо личная. Однако эта личная причина обуславливает производственную конфликтную ситуацию. И здесь мы вступаем в сферу гендерных отношений.
Если начальник - мужчина, а у сотрудника-женщины имеется, например, заложенная в детстве установка воспринимать мужчину как источник опасности (ввиду пережитого насилия или отрицания отца либо множества других аналогичных причин), конфликтная ситуация неизбежна. Выбирая в начальники мужчину, такая сотрудница все время будет находиться в тревожном состоянии и ожидании, когда в очередной раз ткнут и унизят. И это зона конфликтов, создаваемая исполнителем осознанно.
Руководители - те же самые участники кризисных ситуаций. В разрезе гендерных отношений мужчины, руководящие женскими коллективами (что встречается достаточно часто), обычно имеют те или иные трудности в отношениях с женщинами. Сотрудничать с персоналом в таком случае они вряд ли будут: скорее, речь пойдет об авторитарном типе руководства. Для пользы дела таким руководителям следует отдавать себе отчет в том, что женщины авторитаризму сопротивляются; как минимум они должны научиться слушать своих подчиненных - вплоть до того, чтобы специально обучиться приемам активного слушания. Умение слушать вообще является базовым: оно необходимо на любой ступеньке служебной иерархии.
Конфликты могут возникать не только в системе взаимоотношений противоположных полов, но и в отношениях женщин между собой и мужчин между собой. Трудности такого же плана привносят и возрастные аспекты. Систему подобных отношений каждый сотрудник может объяснить себе сам, даже не проходя специализированных тестов. Достаточно лишь обратиться к собственному опыту: в каком коллективе работалось наиболее комфортно, каков там был гендерный и возрастной состав коллег. Один наиболее эффективно работает в смешанном коллективе, где действуют партнерские отношения, другому, наоборот, комфортно в сугубо женском. Многие вопросы после такого анализа проясняются.
Естественно, руководитель имеет все основания спросить себя: какое мне, собственно, дело до глубинных проблем исполнителя? Я плачу ему зарплату, следовательно, он должен работать, как полагается, иначе не проще ли его, такого проблемного, уволить? Во-первых, не проще. Для увольнения должны быть законные основания, и даже конфликтный человек далеко не всегда их "предоставляет". Да и не сделать бы хуже. Увольнение, особенно ценного в профессиональном отношении сотрудника, ослабляет позиции организации: и компетенции его необходимы, и деньги в его адаптацию и обучение вложены, и коллеги могут уменьшить свою лояльность к организации, если увольнение покажется им несправедливым. Во-вторых, если ситуацию оставить в неразрешенном виде, можно получить либо конфликты со слезами и истериками, либо глухую защиту в виде молчаливого пребывания сотрудника на работе, а бывает такое молчание, что нечем дышать. В-третьих, все эти проблемы решаются.
Прежде всего в такой ситуации руководителю полезно поговорить с подчиненным тет-а-тет и попробовать выяснить, что происходит (правда, руководители-мужчины редко идут на такие беседы). Для сглаживания более серьезных конфликтов, родившихся на гендерной почве, в подразделения вводят психологов и ставят перед ними задачу наблюдения, диагностики и переориентирования работников. Для решения глубинной проблемы конкретного человека понадобится целевая работа с психологом. Вариантов два: либо организация приглашает специалиста со стороны и оплачивает его работу с конкретным человеком, либо самого специалиста нужно замотивировать так, чтобы он провел эту работу и оплатил ее из собственного кошелька.

Под моим чутким руководством

Отдельная тема - наличие управленческих компетенций на нижних и средних ступеньках иерархической лестницы. Когда рядовой специалист начинает делать карьеру и получает в управление группу людей, неизбежно возникает необходимость роста и культуры управления. Хорошо, если такой специалист имеет возможность выучиться на курсах либо занимается самообразованием. Хуже, если свежеиспеченный начальник не считает необходимым повышать свою управленческую грамотность. Первая ошибка, которую он делает, - это смешивание личных и служебных контекстов. И тогда субъективные интересы и антипатии сталкиваются с интересами организации: например, ценного профессионала начинают "зажимать" или ставят его в заведомо неприемлемые условия в угоду личной неприязни. Межличностный конфликт неизбежен.

Как разделить "жаворонков" и "сов"

Принадлежность работников к группам "сов" и "жаворонков" сейчас доказана научно. Между тем на работу и те, и другие приходят к одному и тому же часу. Понятно, что с раннего утра "совы" объективно несобранны и действуют неэффективно, а со временем накапливается усталость и растет напряженность. В этом отношении есть смысл ввести гибкий график рабочего дня, если деятельность организации предполагает такую возможность. Введение гибкого графика вовсе не означает, что "совы" будут приходить к обеду: разницы в час вполне достаточно, чтобы избежать конфликта со стороны "сов".
Стрессовым фактором могут стать и отпуска. Конечно, не сами по себе отпуска, а отпускной график, который порой составляется так, что люди годами не могут дождаться отдыха в летнее время. Между тем физиологические основы человека таковы, что летом он должен отдохнуть хотя бы две недели. Значит, график работы вполне резонно построить именно таким образом. Любой руководитель должен найти возможность предоставить каждому члену коллектива возможность отпуска в летнее время.
У каждого человека также время от времени возникают особые обстоятельства: серьезная болезнь родственника, требующая ухода за ним, ремонт в квартире, переезд и т.д. Все мы знаем, как нелегко пережить такие периоды и как они отражаются на работоспособности. Чтобы избежать срывов, лучше всего принимать управленческие решения, которыми специалисту временно предоставляются особые условия: неполный рабочий день, гибкий график, отпуск за свой счет и т.п.

Кто хорошо работает, тот хорошо отдыхает

Границы рабочего дня и необходимость отдыха еще никто не отменял. Работы много всегда, и задача руководителя на любом уровне так поставить задачи перед каждым исполнителем, чтобы рабочее время использовалось полностью и эффективно. Но часто бывает так, что в отделе объявляется аврал, и люди работают допоздна, а также в выходные дни. Оставим за кадром обстоятельства, когда это действительно необходимо. Я сталкивалась с примерами, когда все сотрудники организации должны были находиться на работе ровно столько, сколько на работе находился их начальник. Сидит он в кабинете с 8 до 22 часов - весь коллектив тоже сидит до 22 часов. Прилетел он из командировки в воскресный полдень - всех вызывают на экстренное часовое совещание. Причем объяснить целесообразность этого совещания чем-либо иным, кроме как деспотией руководителя, невозможно. Ни Трудовой кодекс, ни заявленный в трудовых договорах график рабочего дня такому начальнику не указ.
Между тем хроническая переработка и отсутствие выходных по определению создают напряженность в коллективе. Люди очень быстро "выгорают", начинается текучка, в организации повышается скорость ротации кадров, и все это на фоне конфликтов. То, что руководитель не может позаботиться о собственном отдыхе, - его личная проблема. Но давать персоналу возможность отдыхать он должен в обязательном порядке. Речь идет о том, чтобы организовать трудовой процесс с учетом интересов всех сторон, не говоря уже о требованиях законодательства и социальных гарантиях.

Трудности закаляют?

Существует распространенное мнение, что коллективу для динамичного развития необходимы трудности, которые нужно специально создавать. Это великая иллюзия. Именно забота о коллективе - просчитанная загрузка рабочего времени, грамотно организованные обеденные перерывы, путевки в дома отдыха, санатории и профилактории, решение вопросов с детскими садами, подарки к праздникам - является тем базисом, который заставляет сотрудника держаться за свое место и вкладывать в работу весь свой потенциал. Фактически это забота друг о друге: если руководство заботится о персонале, персонал отвечает ему тем же. В противном случае неизбежны стрессовые последствия, а стрессовые ситуации лучше отслеживать, распознавать и предупреждать их развитие.
Напомню, в состоянии стресса сотрудник совершает много ошибок, в том числе серьезных, с финансовыми последствиями, либо личностных, когда формируется неуверенность в себе как в профессионале, невозможность продуцировать новые идеи и защищать результаты. Во избежание ошибок человек на рабочем месте должен быть максимально спокоен и сосредоточен.
Какие признаки говорят об опасности? Диагностику можно сделать на основании того, что люди в коллективе начинают часто болеть и плохо справляться со своими ежедневными обязанностями. Начните с анализа числа больничных за прошедший год. Если сотрудник берет больничные ежемесячно, вполне возможно, что у него повышенная тревожность. Проверьте, сколько денег теряется на штрафах, неоказанных услугах, переделке неправильно выполненной работы. Отчетность дает возможность распознать нелады в системе. Напомню, что управленческие ошибки в конечном счете также приводят к стрессовым ситуациям в коллективе, следствие которых - ошибки подчиненных.
Что касается разрешения таких ситуаций, пути индивидуальны. Частично с ними может справиться мудрый, опытный и внимательный руководитель. Штатный психолог также в состоянии решить мелкие конфликты. Однако решение ряда задач требует приглашения специалиста со стороны, поскольку именно сторонний, "незамыленный" взгляд лучше всего видит все конфликты, слабые звенья в системе и способы ее оптимизации.

О.В. Фролова,
психолог, коуч, бизнес-тренер

"Руководитель бюджетной организации", N 6, июнь 2011 г.