Компенсационный менеджмент в организациях (зарубежный опыт)

Анализируется опыт зарубежных компаний по формированию системы вознаграждения работников, а также установлению оптимальной структуры их вознаграждения с целью повышения эффективности труда. Определяется назначение компенсационного менеджмента - соединение интересов работников со стратегическими задачами организации.

Компенсационный менеджмент можно определить как управление совокупностью вознаграждений, которые получают работники организации за выполнение возложенной на них работы, а также установление оптимальной структуры этих вознаграждений с целью повышения эффективности их труда. Назначение компенсационного менеджмента - это соединение интересов работников со стратегическими задачами организации. Лицо организации во многом определяется сложившейся системой компенсаций. Компенсация (compensation) - сумма всех внутренних и внешних вознаграждений, которые получают работники организации за выполнение возложенной на них работы. Внешние (intrinsic) вознаграждения включают в себя все денежные и неденежные выплаты, получаемые работниками компании за выполненный объем работ. Внутренние (extrinsic) вознаграждения принадлежат к нематериальному миру, относятся к проблемам удовлетворенности трудом и существуют на психологическом уровне работников. Современная теория характеристик работы (jobcharacteristicstheory) утверждает, что работник компании получает внутреннюю компенсацию в полном объеме тогда и только тогда, когда порученная ему работа отвечает следующим требованиям:
- Тождественность задачи (taskidentity) - соответствие данной работы уровню подготовки и стремлениям работника.
- Разнообразие навыков (skillvariety) - особенности работы, требующие от индивидуума использования различных знаний, навыков, способностей и талантов.
- Значимость задачи (tasksignificance) - это степень, в которой данная работа оказывает влияние на жизнь или работу других людей.
- Автономность (autonomy) - это свобода и независимость, которой пользуется работник при определении способа выполнения поставленных перед ним задач.
- Обратная связь (feedback) показывает, как сама работа (или работодатель) снабжает работника четкой информацией о результатах и качестве его труда. Работы, которым недостает чего-то в этих пяти пунктах, систематически недодают своим работникам внутренней компенсации, что в свою очередь негативно сказывается на деятельности компании в целом. От каждой организации зависят условия, при которых индивидуум может получить внутреннее удовлетворение от работы. Теория характеристик работы утверждает, что работы, требующие от индивидуума разнообразия навыков и ставящие перед ним значимые и тождественные задачи, дают ему ощущение важности выполняемой работы, делают труд более содержательным. Работы, предоставляющие работнику значительную автономность в принятии решений, дают ему чувство ответственности за результаты своего труда, увеличивают творческую составляющую трудового процесса. Работы, в которых есть обратная связь, снабжают работника информацией о реальных результатах его труда. Следовательно, учитывая при организации труда вышеперечисленные требования, руководство компании сможет улучшить качество работы, снизить текучесть наиболее ценных кадров и, в конечном счете, повысить степень удовлетворенности трудом.
Как уже было сказано выше, внешние вознаграждения включают в себя денежные и неденежные вознаграждения. В зарубежной практике к ним относят основную компенсацию (corecompensation), а также окантовочную компенсацию (fringecompensation) или выгоды работников (employeebenefits). Внешними вознаграждениями можно и нужно управлять, их можно менять, конструировать и моделировать.
Рассмотрим важнейшие составляющие основной и окантовочной компенсаций. Основная компенсация включает в себя следующие пять компонентов: базовая оплата (basepay); оценочная оплата (meritpay); стимулирующая оплата (incentivepay); оплата за знания и оплата за навыки (pay-for-knowledgeplansandskill-basedplans); корректировка на индекс потребительских цен (cost-of-livingadjustment). Среди этих элементов существует своя иерархия.

Базовая оплата

Базовая оплата стоит в основании пирамиды. Это гарантированная компенсация работнику за его труд в организации. Основой основ ее делает тот простой факт, что работник компании продолжает получать базовую оплату так долго, как долго ему удается сохранять свое рабочее место. Она остается постоянной в течение достаточно продолжительного промежутка времени и напрямую не зависит от текущих результатов работы сотрудника. Устанавливая размер базовой заработной платы, работодатель чаще всего сосредотачивает свое внимание на уровне способностей, усилий и ответственности, которые требует данная работа от индивидуума. Не остается без внимания и качество условий труда работника. Уровень способностей, усилий, ответственности и неблагоприятные условия труда - все это известно в зарубежной практике как компенсируемые факторы (compensablefactors).

Оценочная оплата

В основе оценочной оплаты труда лежит предположение о том, что уровень заработной платы отдельного сотрудника должен, хотя бы отчасти, определяться тем, как выглядят результаты его труда по сравнению с результатами труда других сотрудников компании, выполняющих аналогичную работу. Считается, что она помогает справедливо вознаграждать дополнительные усилия работников, стимулирует работников на будущие трудовые подвиги и помогает сохранять внутри компании ценных работников. Оценочная оплата труда - это постоянная надбавка к базовой заработной плате сотрудника, размер которой зависит от результатов деятельности сотрудника за один или несколько периодов времени. Система оценочной оплаты труда очень широко распространена по всему миру, но особенно популярна в США. Возможно, это является следствием того, что система оценочной оплаты отвечает стремлению американцев к индивидуализации. На практике оценочная заработная плата чаще всего выглядит как фиксированный процент от почасовой оплаты или как фиксированный процент от годового оклада. Для того чтобы оценочная система оплаты труда дала хорошие результаты, необходимо выполнение нескольких условий. Во-первых, работники должны быть уверены в том, что их усилия по достижению плановых показателей действительно приведут к увеличению размера заработка. Во-вторых, задаваемые плановые показатели должны быть реалистичными и учитывать квалификацию и способности каждого работника. В-третьих, компания должна обладать достаточными фондами для обеспечения взятых на себя обещаний по увеличению размеров оплаты.

Стимулирующая оплата

Стимулирующая или, как ее еще иногда называют, переменная оплата труда, помогает справедливо вознаграждать дополнительные усилия работников, оценить их трудовой вклад в результаты деятельности организации. В целом стимулирующая оплата может определяться индивидуальными или групповыми целями, а также прибылями компании и включать в себя: системы стимулирования конкретных показателей деятельности работников, системы участия в прибыли компании, различные премиальные системы и бонусные программы и проч.

Оплата за знания и оплата за навыки

Знания и навыки работников компании генерируют для нее ценный актив, известный как человеческий капитал. Работники могут развивать навыки и получать новые знания как при помощи специальных программ обучения и тренировки, так и в ходе ежедневной практической работы. Система оплаты за знания компенсирует управленцев и специалистов за успешное изучение определенного набора информации (новая программа, диплом о дополнительном образовании и проч.). Система оплаты за навыки (эта система чаще всего используется для компенсации работников занимающихся ручным трудом) компенсирует работника за успешное приобретение новых навыков работы. Как система оплаты за знания, так и система оплаты за навыки компенсируют работника за диапазон, глубину и тип навыков и знаний, которые они могут продуктивно применять в своей повседневной деятельности. Именно эта черта данных систем отличает их от оценочной оплаты труда, которая полностью полагается на показатель уже выполненной работы. Системы оплаты за знания и навыки вознаграждают работников не за какие-то фактические показатели, а за увеличение их потенциальных способностей по достижению подобных показателей.

Корректировка на индекс потребительских цен

Этот элемент основной компенсации, как следует из самого его названия, представляет собой периодическое увеличение базовой заработной платы работника, которое происходит в ответ на изменение индекса потребительских цен. Подобная корректировка базовой заработной платы позволяет компенсировать работнику изменение покупательной способности денежных средств (инфляцию) и поддерживать стандарт жизни. На практике корректировка на индекс потребительских цен наиболее часто встречается в отраслях, где сильные позиции имеют профсоюзы.
Окантовочная компенсация или, как ее еще называют, выгоды работников. В общем и целом все выгоды, составляющие окантовочную компенсацию, можно разделить на два типа:
- официальные выгоды работников (legallyrequiredbenefits);
- дискреционные выгоды работников (discretionallybenefits).

Официальные выгоды работников

Официальные вознаграждения работников включают в себя государственные программы защиты работников от нетрудоспособности и безработицы. Объем и состав этих программ защиты изменяется от страны к стране с тем, как изменяется национальное законодательство, регулирующее рынок труда.

Дискреционные выгоды работников

Дискреционные выгоды работников - это выгоды, устанавливаемые компанией по своему усмотрению. Они распадаются на три большие группы:
- программы защиты (protectionprograms);
- оплатазанеотработанноевремя (pay for time not worked);
- услуги (services).
Программы защиты могут предоставлять специальные компенсационные выплаты семьям работников компании в случае потери кормильца, в случае нанесения вреда здоровью работника, в случае его увольнения в результате враждебного поглощения компании и т.п. Программы защиты в компаниях чаще всего представлены двумя программами: программой защиты дохода (incomeprotectionprogram) и программой защиты здоровья (healthprotectionprogram).
Оплата за неотработанное время включат в себя оплату за праздничные дни, отпускные, оплату по больничному листу, оплату времени пребывания на воинских сборах и в суде присяжных и проч. В раздел услуг зарубежные компании включают компенсации работникам за проезд на работу и к месту отдыха, возмещение платы за обучение детей, скидки на услуги самой компании и другие неденежные выплаты своим работникам.
Организации конкурируют между собой на рынке труда. В этом смысле система компенсации должна быть конкурентоспособной применительно к той категории работников, которые требуются организации. Следовательно, грамотно построенная система компенсационного менеджмента в компании с успехом решает следующие задачи:
- привлечение необходимых категорий персонала в организацию;
- стимулирование производительного поведения;
- эффективное управление затратами на рабочую силу;
- сохранение высококвалифицированных, ценных работников в организации.

И.В. Корнеева,
канд. экон. наук,
доцент кафедры "Экономика и антикризисное управление"
Финансового университета при Правительстве РФ

"Нормирование и оплата труда в промышленности", N 4, апрель 2011 г.