1.5.3. Основные направления повышения эффективности производства.
Переход к рыночным отношениямn [15] требует глубоких сдвигов в экономике - решающей сфере человеческой деятельности. Необходимо осуществить крутой поворот к интенсификации производства, переориентировать каждое предприятие, организацию, фирму на полное и первоочередное использование качественных факторов экономического  роста. Должен быть обеспечен переход к экономике высшей организации и эффективности всесторонне развитыми производительными силами и производственными отношениями, хорошо отлаженным хозяйственным механизмом. В значительной степени необходимые условия  для этого создает   рыночная экономика.
Важнейшим фактором повышения эффективности общественного производства [17], обеспечение высокой его эффективности был и остается научно-технический прогресс. Важнейшие  направления НТП:
- широкое освоение прогрессивных технологий;
- автоматизация производства;
- создание использование новых видов материалов.
Одним из важных факторов интенсификации и повышения эффективности производства является режим экономии. Ресурсосбережение должно превратиться в решающий источник удовлетворения растущей потребности в топливе, энергии, сырье и материалах.
 Организацию эффективного использования производственных мощностей необходимо рассматривать как действие, направленное на опережающее увеличение выпуска продукции по отношению к затратам на их прирост.
Также для повышения эффективности производства необходимо совершенствование структуры экономики. Более высокими темпами необходимо развивать отрасли, обеспечивающие НТП и успешное решение социальных задач, добиваться улучшения пропорций между средств производства и предметов потребления. Инвестиционная политика призвана обеспечивать повышение эффективности капитальных вложений. Предстоит осуществить перераспределение средств в пользу отраслей, обеспечивающих социальные потребности, ускорение научно-технического прогресса. Все большая доля средств должна направляться на техническое перевооружение и реконструкцию действующих предприятий в противовес новому строительству.
Важное место в повышении эффективности производства занимают организационно-экономические факторы, включая управление. Прежде всего, это развитие  и совершенствование рациональных форм организации производства - концентрации, специализации, кооперирования и комбинирования. Требует дальнейшего развития и совершенствования производственная социальная инфраструктура, оказывающая существенное влияние на уровень эффективности производства. В управлении - это совершенствование самих форм и методов управления, планирования, экономического стимулирования - всего хозяйственного механизма. В планировании - сбалансированность и реальность планов, оптимально построенная система плановых показателей, не сдерживающая первичные звенья народного хозяйства, а дающая им широкий простор для деятельности. В этой же группе факторов - широкое применение многообразных рычагов хозяйственного расчета  и материального поощрения, материальной ответственности и других хозрасчетных экономических стимулов. Большую роль в решении задач эффективного хозяйствования, создания и внедрения ресурсосберегающих техники и технологии призвана играть наука.
Особое место в интенсификации экономики, снижении удельного расхода ресурсов принадлежит повышению качества продукции.
1.5.4. Повышение эффективности маркетинга.
Структурировать рынки [18] РФ по регионам (например, Дальневосточный, Центральная Сибирь, Восточная Сибирь, Алтай, Урал, Поволжье и т.д.)
Изучить детально эти рынки не с позиций выпускаемых в настоящее время автомобилей семейства КамАЗ, а с позиций  того, что в потребностях конкретного региона может быть произведено на имеющемся оборудовании КамАЗа. На основании анализа рынков составить маркетинговый комплекс развития КамАЗа на  2002-2005 г.
Разработать целевую комплексную программу, реализующую маркетинговый комплекс.
Разработать под целевую программу систему управленческого учёта, обеспечивающего перераспределение ресурсов (прибыли, внереализационных доходов и т.д.) на точки роста.
Осуществить реинжениринг бизнес проектов и производств, исходя из эволюции рынков.
Модернизировать структуру управления КамАЗа под данную стратегию.
Автомобили семейства КамАЗ создавались под «зерновую программу СССР», в которой центральное место занимал Казахстан, и базовые модели КамАЗа наиболее подогнаны под условия Казахстана. Казахстан – наиболее быстро развивающаяся страна СНГ, географически наиболее близко расположенная к Набережным Челнам, геополитически наиболее прочно привязанная к России. Имеет ограниченную сеть железных дорог и огромные территории, а значит большую ёмкость рынка.
На рынках Казахстана – ближайшими конкурентами КамАЗа могут быть американские фирмы, но конкурентные преимущества на рынках Казахстана у КамАЗа (дешевизна, неприхотливость в эксплуатации, высокая проходимость…)
Подлежит тщательному исследованию рынок Узбекистана. Имеются основания считать его перспективным.
Вектор маркетинговых исследований также должен быть направлен на Киргизию, Туркмению и Таджикистан.
На рынках стран Дальнего Зарубежья: Страны Центральной и Западной Европы не перспективны для КамАЗа на горизонте ближайшего будущего. Они прочно заняты европейскими производителями. Не оправданы затраты на прорыв на данном направлении. Не оправдана стратегия обеспечения конкурентоспособности, ориентированная на рынки Центральной, Западной Европы и страны ЕС.
Наиболее перспективное для экспорта направление – Китай, Северная Корея, Индия, Вьетнам.
КамАЗ должен тщательно исследовать рынки стран Северной и Центральной Африки. Нельзя исключать район Южной Африки.
Общий вывод: КамАЗ должен самым тщательным образом изучать рынки Юго-восточного направления и считать внедрение на них стратегическим направлением в экспортной политике.
1.5.5. Оптимизация организационных структур.
КамАЗ реально представляет холдинг-группу со сложными, комбинированными связями между подразделениями, группами.
В соответствии с системно-синергетическим подходом к организационному развитию КамАЗа признается актуальным на данном этапе:
- Сохранение продуктовой стратегии при уточнении юридических аспектов взаимодействий групп, предприятий, подразделений, инфраструктурных единиц в сочетании с процессно-стратегической моделью развития у отдельных дивизионов.
- КамАЗ в силу крупномасштабности и своей стратегической позиции может быть только инкорпорацией (т.е. государственно - капиталистической структурой, но не частным предприятием).
В связи с этим у КамАЗа должна быть стратегия инкорпоративного развития и система инкорпоративной безопасности, в которой главным партнером КамАЗа должно быть государство.
На КамАЗе должны развиваться институциональные формы управления как наиболее перспективной формы управления в XXI веке.
Они, прежде всего, перспективны в задачах развития, инвестирования, проектирования. Необходима разработка схем создания «инвестиционных фондов трудящихся» (по опыту Швеции), создание кредитного кооперативного банка развития КамАЗа, создание с партнерами целевых фондов развития.
Основной целью организационных изменений в структуре управления Группой предприятий ОАО «КамАЗ» является концентрация властных полномочий на стратегических направлениях развития и сквозная координация производства в интересах повышения его эффективности, что в конечном итоге приведёт к повышению конкурентоспособности Группы.
Концентрация властных полномочий на стратегических направлениях реализуется через систему сквозного бюджетирования. Таким образом, процесс бюджетирования способствует консолидированию и интеграции холдинга, каковым, по сути, является ОАО «КамАЗ».
Самый большой плюс консолидации [18] – возможность сконцентрировать финансовые ресурсы. Кроме того, можно организовать внутригрупповое кредитование и, наконец, возникает возможность проведения крупных программ, требующих концентрации финансовых ресурсов.
Стратегическое мышление руководства выражается в различных плановых документах, и весь этот интеграционный процесс в значительной мере опирается на принятые бюджетные процедуры.
Ключевой принцип концепции [19] - выделение стратегических бизнес - единиц (СБЕ) или самостоятельных подразделений в холдинг под управлением Головной (Управляющей) компании.
Управление холдингом на основе СБЕ – это организационная форма и стиль управления, направленные на децентрализацию предпринимательства внутри холдинга и одновременно на укрепление корпоративных связей.
Совершенствование управления дочерними обществами будет заключаться в усилении финансовой ответственности самостоятельных юридических лиц, входящих в ОАО «КамАЗ», при сохранении целостности и управляемости в целях соблюдения интересов акционеров.
Основным механизмом реализации концепции [18] является поэтапное совершенствование системы управления и создание Головной компании, улучшающей взаимодействие между субъектами Основного общества. При этом приоритетными направлениями деятельности Головной компании становятся: стратегическое развитие и управление, управление собственностью, соблюдение интересов собственников. Субъекты Головной компании полностью отвечают за результаты хозяйственной деятельности, при условии соблюдения общекорпоративных интересов.
Организация холдинга на основе СБЕ позволяет решать следующие задачи [19]:
- Реализация активной стратегии корпорации для того, чтобы оперативно реагировать на требования рынка, его изменения;
- Создание условий для быстрого внедрения нововведений в компании;
- Формирование мотивации и поведения персонала, ориентированных на удовлетворение запросов потребителя;
- Создание лучших условий для высшего руководства в решении стратегических корпоративных задач путем освобождения его от принятия текущих решений;
- Оптимизация функций обеспечения и обслуживания компании.
Предполагается в будущем группировка предприятий (СБЕ) по продуктовым группам с учетом технологических переделов:
- сборочные заводы,
- производства автомобильных компонентов (двигатели, коробки передач, мосты и т.п.),
- заготовительные производства,
- вспомогательные производства (энергетика, ремонт, транспорт и т.п.),
- прочие предприятия.
При этом по каждой группе предприятий подготовлены и будут введены контрольные и управляющие механизмы разной степени жесткости. Сборочные заводы реализуют продуктовую стратегию холдинга по основным продуктам и имеют наиболее жесткую зависимость от Головной компании. Заводы по производству автомобильных компонентов реализуют продуктовую стратегию по развитию автомобильной техники через сборочные заводы, а также активно реализует стратегию по расширению продаж на рынке автомобильных компонентов. На рынке компонентов заводы действуют самостоятельно в пределах правил, установленных Головной компанией.