2.2. Проектирование информационной системы.
2.2.1 Цели создания ИС.
Для того чтобы сформулировать цель создания информационной системы на предприятии ОАО «КИСМ» перечислим ряд проблем, которые имеют место:

1. Подразделения работают функционально – цели коммерческих,  производственных, финансовых служб разбалансированы. Нет  миссии, долгосрочных целей, соответственно,  нет взаимоувязанных стратегий,  или  они продекламированы формально и не работают.
2. Отсутствие действующей системы внутреннего нормативного регулирования, формализованных удобных в применении описаний бизнес процессов.
3. Неформальное управление, телефонное,  устное. Процесс управления слабо формализован.
4. Предприятие сертифицировано на международный стандарт ISO 9000,  в котором прописаны основные бизнес-процессы. Работа всех подразделений, как правило, соответствует прописанным стандартам. Однако надо заметить следующее, как правило, сначала прописывается стандарт работы предприятия, а затем по нему строится работа. На КИСМе же наоборот, все основные бизнес-процессы происходят так, как это исторически сложилось в процессе развития предприятия, и эти исторически сложившиеся бизнес-процессы были положены  в стандарт. Формально бизнес-процессы описаны и к автоматизации готовы. Но из этого не следует, что эти исторически сложившиеся процессы оптимальны и не требуют большей при оптимизации.
5. Как пример вышесказанного и отдельная серьезная проблема, можно отметить, что Подготовка Производства (ПП)  включена в процесс производства, затянута во времени и порождает новые проблемы, а именно: окончательное определение цены находится  в середине технологического процесса, когда проведена работа в ряде подразделений, возможно осуществлены какие-либо закупки. Конечная цена для заказчика определяется  долго, сложно, а также может значительно отклонится от заявленной в договоре, что может являться решающим фактором  неудовлетворенности клиента. Происходят значительные потери времени и материальных ресурсов в случае отказа клиента от заказа на данном этапе. Теоретически по договору заказчик не может безболезненно отказаться от сделанного заказа,  даже если цена многократно увеличится.  В договоре указано,  что он должен оплатить понесенные затраты по заказу – такой порядок ведет к потере клиента.
6. Структура завода также  выстроена на основании  исторически сложившихся процессов работы предприятия.  При этом с одной стороны происходит многочисленное дублирование одинаковых функций в подразделениях, с другой - концентрация совершенно функциональных разноплановых обязанностей в одном отделе, выполнение не характерных для отдела функций.   Это  позволяет сделать вывод о неоптимальной организационной структуре предприятия.
7. Нет четкого, формализованного, регламентированного по времени, процесса заключения договора с клиентом. Возможны ситуации, когда договора могут заключаться в пределах одного кабинета без должной проработки, для ускорения проработки договора клиент может самостоятельно прорабатывать отдельные процедуры, возможно множество вариаций на тему заключения договора.
8. Отсутствие ответственности за принятие решения.
9. Возможно заключение договоров с необоснованными сроками, как следствие, невозможность правильного планирования работы подразделений и срывы сроков поставки и потеря клиента.
10. Бумажные технологии сильно замедляют скорость движения информации по предприятию.  Следствие - затянутые сроки процессов,  не видно куда какая информация ушла, в каком состоянии какой заказ, работа «вслепую».
11. Проблема кадров – старение коллектива, отсутствие мотивации
12. Проблема кадров и проблема неформального управления вместе создают дополнительную проблему. Многие работы  основаны на опыте. При выходе специалистов на пенсию или увольнении –  уходят знания.  В ближайшем будущем это может оказаться серьезной проблемой. Так же отсутствие новых молодых специалистов на заводе, которые не хотят работать на низко оплачиваемой работе.
13.  Отсутствие инструмента,  позволяющего  оперативно управлять состоянием заказа (не видно, куда какая информация ушла, в каком состоянии какой заказ, работа «вслепую»).
14. Отсутствие единой концепции развития АСУ, стратегия развития АСУ  не увязана с целями предприятия.
15. Низкая общая оснащенность компьютерной техникой  и специализированным программным обеспечением.
16. Отсутствие единой нормативной базы.
17. Многие процессы не автоматизированы, или полуавтоматизированы. Основные производственные задачи: бюджетирование (финансы, экономика), формирование планов отгрузок, формирование планов производства, расчет потребностей материалов, расчет потребностей инструмента не автоматизированы или реализованы в локальных, отдельных задачах на отдельных компьютерах.
18. Лоскутная автоматизация ведет к многочисленному дублированию баз, несогласованных между собой. Многократному вводу одной и той же информации. Одна и та же работа проделывается много раз.
Отсюда можно сделать вывод, что необходимо создание информационной системы, целью которой будет  автоматизация бизнес процессов в области формирования учета зарплаты, что позволит повысить эффективность работ во многих подразделениях ОАО «КИСМ».
Если при этом произвести автоматизацию этих процессов  с объединением в единую информационную базу – это даст еще большее ускорение в заинтересованности рабочих в выполнении работ.
Роль информационных технологий в такой оптимизации:
- интеграция информации из разных отделов;
- автоматизация процессов;
- оперативное предоставление информации;
2.2.3. Состав ИС. Обоснование выделенных подсистем.
Система управления ОАО «КИСМ» оказывается очень сложной и мы не можем охватить эту систему в полном объеме.
Мы используем разбиение этой системы на составные части. Каждая составная часть выбирается так, чтобы она была обозрима для разработки и каждую основную часть можно разработать независимо от другой.
Проанализировав организационную структуру управления, выделенные бизнес-процессы  систему ОАО «КамАЗинструментспецмаш» можно разбить на следующие подсистемы:
- подсистема производства;
- подсистема управления соц. кадровыми вопросами;
- подсистема обеспечения качества;
- подсистема бухгалтерского учета;
- подсистема планирования;
- подсистема сбыта.
- подсистема маркетинга
2.2.4. Схема взаимодействия подсистем.
Общая схема в Приложении 5.
Из схемы видно, что из «ПС производства» идут экономические потоки ко всем остальным подсистемам. Это связанно с тем, что на этой подсистеме лежит ответственность за управление ОАО «КИСМ». 
Экономический поток из «ПС обеспечения качеством» в «ПС маркетинга» формируется из-за требований к мерам по обеспечению качества продукции.
Экономический поток из «ПС планирования» в «ПС производства» формируется из-за контроля выполнения плана производства продукции.
В «ПС бухгалтерского учета» из «ПС сбыта» идут сведения для учета материальных ценностей.
Из «ПС сбыта» и «ПС бухгалтерского учета» в «ПС планирования» поступает информация об отгруженной продукции для составления планов инвестиций и затрат на контроль и анализ выполнения составленного плана и планирования закупок.
В «ПС производства» из «ПС бухгалтерского учета» поступает бухгалтерская отчетность по деятельности предприятия.
 «ПС планирования» получает из «ПС производства» информацию о материалах, которые необходимы для изготовления продукции.
 «ПС сбыта» получает информацию об изготовленной продукции готовой для отгрузки или к складированию.
2.2.5. Задачи, решаемые подсистемами. Взаимосвязь между задачами.
Общая схема в Приложении 6.
Из рассмотренных схем взаимодействия между подсистемами мы видим, что все подсистемы связанны между собой потоками тех или иных видов информации (экономической, производственной). Это связанно с тем, что каждая ПС имеет свои основные задачи. Перечислим эти задачи.
ПС производства:
- управление процессом производства;
- производство и контроль инструментария собственного изготовления;
- испытание инструментария и передача на склад готовой продукции;
- и т.д.
ПС обеспечения качеством:
- управление процессом обеспечения качества;
- разработка стандартов предприятия по качеству;
- разработка должностных инструкций по качеству;
- разработка регламента контрольных работ;
- разработка требований к информационному обеспечению качества;
- и т.д.
ПС бухгалтерского учета:
- составление бизнес-планов;
- налоги;
- расчет заработной платы;
- отчисления в пенсионный фонд;
- калькуляция цен.
- т.д.
 ПС планирования:
- управление процессами планирования;
- разработка плана производства;
- формирование «портфеля» заказов;
- маркетинговые исследования;
- планирование закупки инструмента, заключение договоров на поставку инструмента;
- и т.д.
ПС сбыта:
- управление процессом выпуска и реализации;
- отгрузка продукции потребителям и расчет с ними;
и т.д.
ПС маркетинга:
- анализ рынка товаров и услуг;
- анализ конкурентоспособности;
- прогноз и анализ продаж;
- анализ риска;
- планирование маркетинговой деятельности.
- моделирование ценовой политики предприятия.
и т.д.

2.2.6.  Описание математической модели, используемой в каждой подсистеме.
Для достижения большей эффективности предприятие ОАО "КамАЗинструментспецмаш" использует следующие математические методы и модели в управлении:
- при принятии важных решений для выбора лучшего направления действий из имеющихся вариантов используется так называемое дерево решений, представляющее собой схематическое описание проблемы принятия решений, а также вычисляют критический путь, который определяет минимум временных затрат на выполнение проекта (сетевое планирование). Дерево решений используется в ПС планирования.
- "Задача о выпуске продукции" применяется для расчета максимальной прибыли при определенных ограничениях на ресурсы (линейное программирование). Эта задача  используется в ПС сбыта.
- В ПС бухгалтерского учета при составлении бизнес-планов и при изучении рынка используются методы прогнозирования.
- "Задача управления запасами" - ее суть в том, чтобы избежать избытка и дефицита запасов на предприятии и сделать общие затраты по возможности меньше, этим занимается ПС планирования.
Проектирование математического обеспечения - это взаимно согласованные методы и модели решения задач производства.
Для решения каждой задачи могут быть использованы одно-территориальные методы оптимизации, а при решении всех задач производства экономически - управленческая эффективность создаётся как результат решения многих задач.