1.5. НАПРАВЛЕНИЯ ДОСТИЖЕНИЯ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ И УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ
1.5.1. УПРАВЛЕНИЕ ЗАТРАТАМИ НА УЧЕБНЫЙ ПРОЦЕСС НА ОСНОВЕ СОВРЕМЕННЫХ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ
С развитием рыночных отношений актуальной является проблема определения структуры затрат себестоимости учебного процесса вузов. В настоящее время отсутствуют методики оценки эффективности использования бюджетных средств. Сложная структура затрат учебного процесса затрудняет их определение без использования информационных технологий.
Методика учета затрат [2] на учебный процесс в условиях использования единой информационной сети вуза совершенно не разработана, т.е. не определены структура и объекты учета затрат, составляющих учебный процесс, что снижает точность расчета объемов финансирования, смет расходов вуза.
Современный вуз является сложной системой организационного управления. Сложность порождается, прежде всего, многоцелевым характером его деятельности, включающей подготовку специалистов и научных работников, научные исследования, переподготовку кадров и целый ряд обслуживающих видов деятельности. Причем, все направления деятельности вуза тесно взаимосвязаны, как на уровне технологических процессов, так и на организационном уровне и финансовом
Эффективное управление учебным заведением предполагает разработку структуры управления, адекватной структуре видов деятельности по количеству управленческого персонала, затрачиваемым материальным ресурсам и, в конечном итоге, по объему финансирования каждого вида деятельности. Это вызывает необходимость при расчете смет расходов на содержание вуза определять величину расходов по каждому виду деятельности. Актуальность этой проблемы повышается в современных условиях, когда учебные заведения активно включаются в систему рыночных отношений и имеются определенные трудности в формировании доходной части бюджета, как источника финансирования непроизводственной сферы.
В тоже время методика исчисления затрат на содержание вузов с выделением расходов по видам деятельности отсутствует. На примере учебной деятельности отобразим следующую методику.
Поскольку учебный процесс подготовки специалиста состоит из совокупности предметов ~ 30-40, то это требует создание специальной системы управления учебным процессом, а именно, использование таких структурных подразделений, как кафедра, факультет, специализированные лаборатории, администрация и т.п.
Существование данных служб находит отражение в упорядоченной организационной системе управления вузом, их деятельность предполагает определенные затраты, которые должны быть учтены на уровне калькулирования себестоимости учебного процесса. Для исчисления себестоимости подготовки специалиста необходимо определить содержание затрат, возникающих в процессе обучения, и их структуру.
Затраты на учебный процесс складываются из затрат, возникающих в результате организации, обслуживания и управления этим процессом (косвенных затрат) и технологических (прямых) затрат, связанных с преподаванием учебных дисциплин.
Организация и обслуживание процесса обучения по дисциплине формирует следующие затраты - на уровне кафедры: оплата труда заведующего, лаборантов и методистов, отчисления в фонд социальной защиты населения, износ инвентаря и оборудования кафедры, канцелярские и телефонные расходы; на уровне факультета: оплата труда декана, его заместителей, лаборантов и методистов, отчисления в фонд социальной защиты населения, износ инвентаря и оборудования деканата, канцелярские и телефонные расходы; на уровне вуза: оплата труда персонала диспетчерской службы, лаборантов и технического персонала, обслуживающих специализированные лаборатории, вспомогательного персонала, персонала библиотеки и издательского отдела, отчисления в фонд социальной защиты населения, износ зданий и сооружений вуза, расход материалов и МБП, канцелярские и почтово-телеграфные расходы.
К затратам, возникающим в процессе управления учебной деятельностью, относятся - оплата труда административного персонала, отчисления в фонд социальной защиты населения, износ инвентаря, оборудования и нематериальных активов, обслуживающих управленческую деятельность.
К технологическим затратам относятся - оплата труда профессорско-преподавательского состава, отчисления в фонд социальной защиты населения, износ оборудования, инвентаря, нематериальных активов и литературы (учебников), используемых при обучении.
С содержательной точки зрения, учебный процесс представляет собой интегрированную совокупность разноплановых процессов, способствующих формированию необходимых знаний студентов по будущей специальности. Он включает такие виды работ, как лекции, семинарские и практические занятия, написание курсовых и дипломной работ, учебно-производственная практика, сдача зачетов и экзаменов. Все эти работы повторяются, меняются только изучаемые учебные дисциплины, соответственно различен их объем в академических часах и оборудование, используемое при обучении. Учебная дисциплина является первичным элементом системы управления процессом обучения. Зная себестоимость каждой учебной дисциплины и номенклатуру дисциплин по той или иной специальности, можно рассчитать себестоимость подготовки специалиста.
Для правильного расчета затрат на конкретную дисциплину необходимо к прямым затратам по дисциплине добавить затраты по организации, обслуживанию и управлению учебным процессом.
Базой для распределения кафедральных затрат будет доля учебной нагрузки, приходящаяся на, так называемые, неактивные виды работ по учебной дисциплине - проверка и прием контрольных работ; руководство, рецензирование и прием защиты курсовых работ; руководство учебно-производственной практикой с проверкой отчетов и приемом зачета, т.к. объем этих работ не зависит от активной нагрузки по дисциплине и их выполнение требует участия обслуживающего персонала кафедры,
В силу выполняемых функций по организации учебного процесса, затраты факультета будут распределяться пропорционально количеству студентов, изучающих данную дисциплину.
Базой для распределения общехозяйственных расходов вуза будет являться объем учебной дисциплины в часах. Но при распределении данных расходов могут быть варианты, так например, не по всем дисциплинам в учебном процессе используются специализированные лаборатории. Для достоверности информации необходимо затраты, связанные с содержанием лабораторий, распределять пропорционально количеству часов, затраченных на обучение дисциплинам, использующих оборудование лабораторий.
Реализация предложенной методики требует соответствующего информационного обеспечения, что предполагает совершенствование системы оперативного и бухгалтерского учета исполнения сметы расходов.
Основой информационной системы вуза должна стать интегрированная система экономической информации, формирующаяся с помощью персональных ЭВМ, объединенных в локальную вычислительную сеть (ЛВС), охватывающую все стороны учебной, научной и хозяйственной деятельности.
Почему именно сеть, а не использование обособленно работающих компьютеров на каждом уровне управления? Во-первых, единая вычислительная сеть вуза позволит оптимально использовать единую информационную базу на различных уровнях управления; во-вторых, объединение всех структурных подразделений в локальную вычислительную сеть позволит охватить все виды деятельности вуза, в том числе и учебную и, в-третьих, только с помощью сети можно обеспечить учет всех затрат, их распределение и группировку в необходимом разрезе без увеличения трудоемкости управленческого персонала.
Внедрению ЛВС должен предшествовать всесторонний анализ информационных потоков структурных подразделений вуза, определение прав доступа в создании и использовании информационной базы, возможность использования информации, накопленной в имеющихся автоматизированных системах (например, в бухгалтерии - АРМы по разделам учета или в отделе кадров - АРМ по учету личного состава вуза).
Информация, содержащаяся в информационной системе вуза, различна по своему составу и подразделяется на нормативно-справочную, используемую всеми структурными подразделениями в соответствии с решаемыми задачами, оперативную, возникающую в каждом структурном подразделении в соответствии с выполняемыми функциями, и результативную, получаемую в различной группировке в соответствии с требованиями системы управления.
Нормативно-справочная информация содержит сведения о контингенте студентов, изучающих дисциплину; об объеме часов по видам работ; о количестве преподавателей, обучающих данной дисциплине и их учебной нагрузке в соответствии с занимаемой должностью; о стоимости оборудования, инвентаря, учебной литературы и программных средств, используемых при обучении; о количестве административно-хозяйственного и учебно-вспомогательного персонала; о площади аудиторий, используемых в процессе обучения; о нормах расхода на электроэнергию и отопление и т.д. Она используется в процессе работы всех элементов структуры информационной системы вуза.
Оперативная информация представлена сведениями о фактическом выполнении преподавателями учебной нагрузки по дисциплине по видам работ, о фактическом времени использования оборудования и программных средств, а также сведениями, характеризующими косвенные затраты.
В конечном итоге вся информация, связанная с затратами на учебный процесс, аккумулируется в подсистеме бухгалтерского учета и после ее обработки представляется в результативном виде, т.е. себестоимости каждой учебной дисциплины, преподаваемой в вузе.
В условиях функционирования информационной системы вуза и предложенной методики расчета затрат на учебный процесс должны быть внесены изменения в содержание отдельных подсистем. Подсистема бухгалтерского учета в целом и каждый АРМ должны быть ориентированы на дополнительную группировку информации с целью выделения прямых и косвенных затрат. Например, в АРМе “Учет исполнения сметы расходов”, кроме аналитического учета по подразделениям бюджетной классификации, необходимо вести учет по кафедрам и факультетам.
Использование информационной системы вуза в условиях действия ЛВС, трудно переоценить - это открывает широкие возможности для анализа и перспективного планирования и, в конечном счете, для оптимизации управления вуза. Создание и эксплуатация ЛВС - это совершенно новый уровень управления деятельностью вуза на основе безбумажной информационной технологии, с использованием специализированных АРМов и систем поддержки принятия решений.
1.5.2. ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОПЕРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ
Любая деятельность протекает во времени, поэтому во многих практически важных случаях оказывается необходимым определить, когда что делать, то есть составить календарный план выполнения работ. Календарный план производит увязку во времени всего множества действий, направленных на достижение цели, причем такая увязка, естественно, должна давать наилучший план. И получаться этот план должен в кратчайшие сроки. Специфика возникающих задач календарного планирования, их объем, сложность привели к развитию особой группы моделей и специальных методов решений, которые изучаются в разделе исследования операций, называемом теорией расписания.
 Оперативные планы охватывают период от одного до деся¬ти рабочих дней (до двух календарных недель), но чаще всего они являются суточными.
Как показывает анализ практики, при создании системы оперативного управления производством процесс планирования разбивается на два этапа:
• стратегическое планирование;
• планирование реализации стратегии.
Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых менеджерами, которые ведут к разработке стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь предприятиям достичь целей и производственных цепочек, в которые эти предприятия входят.
Стратегическое планирование приобретает смысл только тогда, когда оно реализуется. Поэтому особое значение приобретает планирование реализации стратегии. Планирование реализации стратегии заключается в разработке конкретных планов и конкретных указаний по обеспечению целей и налаживанию процесса реализации стратегического плана
Основная цель планирования функционирования производственных цепочек (ПЦ) – определение основных задач производственной цепочки, определение схемы взаимодействия, расчет плановых значений основных показателей, изучение кандидатур на утверждение руководителем проекта.
Организация управления – это совокупность приемов и методов рационального сочетания элементов и звеньев управляющей системы и ее взаимосвязи с управляемым объектом и другими управляющими системами во времени и в пространстве. В этом значении организация управления обеспечивает создание наиболее благоприятных условий для достижения поставленных целей в установленный период времени при минимальных затратах производственных ресурсов.
Можно также выделить еще одно значение функции организации, которое имеет отношение к организации работы отдельных звеньев управляющей системы и непосредственных исполнителей управленческих решений. Особое значение эта разновидность функции организации приобретает в случаях, когда при выполнении принятых решений действия указанных звеньев и отдельных исполнителей выходят за рамки нормативных актов, утвержденных инструкций, методик и требуют оперативной организации работы.
Функцию нормирования следует рассматривать как процесс разработки научно обоснованных расчетных величин, устанавливающих количественную и качественную оценку различных элементов, используемых в процессе производства и управления. Эта функция оказывает воздействие на поведение объекта, четкими и строгими нормами дисциплинирует разработку и реализацию производственных заданий, обеспечивая равномерный и ритмичный ход производства, его высокую эффективность. Рассчитываемые по этой функции календарно-плановые нормативы (производственные циклы, размеры партий, заделов деталей и др.) служат основой планирования, определяют продолжительность и порядок движения предметов труда в процессе производства.
Как стратегическое, так и оперативное управление для нормального функционирования предполагают создание и поддержание определенной организационной архитектоники, подбора и воспитания кадров. Однако эти элементы различны для двух типов управления. Стратегическая архитектоника нацелена на изменения, является гибкой и не имеет жестких структур. Оперативная архитектоника устойчива к изменениям, нацелена на эффективность. Если руководитель, осуществляющий стратегическое управление, стремится к изменениям, склонен идти на риск, имеет навыки управления освоением новых направлений, то руководитель, осуществляющий оперативное управление, выступает против изменений, не склонен к риску, компетентен в анализе, координации и контроле сложной деятельности.
1.5.3. ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ МАРКЕТИНГА
Основные функции маркетинговых исследований для вуза заключаются в следующем:
• анализ образовательных услуг (ОУ), потребителей ОУ;
• анализ и прогнозирование конъюнктуры рынка ОУ;
• проведение рекламы и связи с общественностью;
• пересмотреть подход к планированию, вовлечь отдел маркетинга в процесс планирования.
В бюро содействия занятости выпускников выполняются функции: установления контактов и связей с работодателями, трудоустройство и подбор кадров на вакантные места, профессиональное консультирование и психологическое сопровождение профессионализации будущих специалистов, правовое обеспечение трудоустройства выпускников и деятельности отдела маркетинговых исследований.
1.5.4. ОПТИМИЗАЦИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР
Научно обоснованное формирование организационных структур управления – актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономик嬬¬. В новых условиях необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организации управления на основе системного подхода.
Без развития методов проектирования структур управления затруднено дальнейшее совершенствование управления и повышение эффективности производства, так как: во-первых, в новых условиях в целом ряде случаев нельзя оперировать старыми организационными формами, которые не удовлетворяют требованиям рыночных отношений, создают опасность деформации самих задач управления; во-вторых, в сферу хозяйственности управления техническими системами (комплексный подход к совершенствованию организационного механизма ранее во многом был подменён работой по внедрению и использованию автоматизированных систем управления); в-третьих, создание структуры должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и интуицию, но и на научные методы организационного проектирования; в-четвёртых, проектирование сложнейшего механизма - механизма управления – должно возлагаться на специалистов, владеющих методологией формирование организационных систем.
Системный подход, придавая важное значение научно-обоснованному определению функции управления и нормативов численности как части общего процесса формирования организационно-управленческой структуры, ориентирует исследователей и разработчиков на более общие принципы проектирования организаций. Т.е. он предполагает исходное определение системы целей организации, которые обусловливают структуру задач и содержание функций аппарата управления.
Основное назначение большинства производственных организаций с точки зрения общества определяется целями удовлетворения рыночной потребности в производимой продукции и услугах. Вместе с тем соответствие между системой целей и организационной структурой управления не может быть однозначным.
В единой системе должны рассматриваться и различные методы формирования организационных структур управления. Эти методы имеют различную природу, каждый из них в отдельности не позволяет решить все практически важные проблемы и должен применяться в органическом сочетании с другими.
Эффективность построения организационной структуры не может быть оценена каким-либо одним показателем. С одной стороны, здесь следует учитывать, насколько структура обеспечивает достижения организацией результатов, соответствующих поставленным перед ней производственно-хозяйственным целям, с другой – насколько её внутреннее построение и процессы функционирования адекватны объективным требованиям к их содержанию, организации и свойствам.
Конечным критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры является наиболее полное и устойчивое достижение целей. Однако довести этот критерий до практически применимых простых показателей, как правило, чрезвычайно трудно. Поэтому целесообразно использовать набор нормативных характеристик аппарата управления: его производительность при переработке информации; оперативность принятия управленческих решений; надёжность аппарата управления; адаптивность и гибкость. При возникновении проблем необходимо формулировать численность персонала как критерий экономической эффективности, в соответствии с которым должна быть обеспечена максимизация результатов по отношению к затратам на управление. Численность аппарата управление, должна быть объективно обоснованной для того, чтобы во всей полноте обеспечить решение задач, вытекающих из целей организационной системы.
Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов ли плановых мероприятий, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа её совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления.
Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учётом двух направлений оценки её функционирования:
 по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации;
 по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию организации и результатам.
Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на её функционирование.
Принципиальное значение для оценки эффективности системы управления имеет выбор базы для сравнения или определения уровня эффективности, который принимается за нормативный. Один из подходов дифференцирования сводится к сравнению с показателями, характеризующими эффективность организационной структуры эталонного варианта систем управления. Эталонный вариант может быть разработан и спроектирован с использованием всех имеющихся методов и средств проектирования систем управления. Характеристики такого варианта принимаются в качестве нормативных. Может применяться также сравнение с показателями эффективности и характеристиками системы управления, выбранной в качестве эталона, определяющего допустимый или достаточный уровень эффективности организационной структуры.
Часто вместо методов используется экспертная оценка организационно-технического уровня анализируемой и проектируемой системой, а также отдельных её подсистем и принимаемых проектных и плановых решений, или комплексная оценка системы управления, основанная на использовании количественно- качественного подхода, позволяющего оценивать эффективность управления по значительной совокупности факторов.
Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы:
1. Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации, и затраты на управления. При оценках эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации, в качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, могут рассматриваться объём, прибыль, себестоимость, объём капитальных вложений, качество продукции, сроки внедрения новой техники и т.п.
2. Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления.
При оценке эффективности процесса управления используются показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и качественно. Эти показатели приобретают нормативный характер и могут использоваться в качестве критерия эффективности ограничений, когда организационная структура изменяется в направлении улучшения одного или группы показателей эффективности без изменения (ухудшения) остальных. К нормативным характеристикам аппарата управления могут быть отнесены следующие: производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность, надёжность.
Производительность аппарата управления может определяться, как количество произведённой организацией конечной продукции или объёмы выработанной в процессе управления информации.
Под экономичностью аппарата управления понимаются относительные затраты на его функционирование. Для оценки экономичности могут использоваться такие показатели, как  удельный вес затрат на содержание аппарата управления, удельный вес управленческих работников в численности промышленно-производственного персонала, стоимость выполнения единицы объёма отдельных видов работ.
Адаптивность системы управления определяется её способностью эффективно выполнять заданные функции в определённом диапазоне изменяющихся условий. Чем относительно шире этот диапазон, тем более адаптивной считается система.
Гибкость характеризует свойство органов аппарата управления изменять в соответствии с возникающими задачами свои роли в процессе принятия решений и налаживать новые связи, не нарушая присущей данной структуре упорядоченности отношений.
Оперативность принятия управленческих решений характеризует современность выявления управленческих проблем и такую скорость их решения, которая обеспечивает максимальное достижение поставленных целей при сохранении устойчивости налаженных производственных и обеспечивающих процессов.
Надёжность аппарата управления в целом характеризует его безотказным функционированием. Если считать качество определения целей и постановки проблем достаточным, т.е. способностью обеспечивать выполнение заданий в рамках установленных сроков и выделенных ресурсов. Для оценки исполнительности аппарата управления и его подсистем может использоваться уровень выполнения плановых заданий и соблюдение утверждённых нормативов, отсутствие отклонений при исполнении указаний.
3. Группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и её техническо-организационной уровень. К структурам относится звено системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности.
Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и её организационной структуры объекту управления. Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, соответствии численности состава работников объёму и сложности работ, полноте обеспечения требуемой информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учётом их номенклатуры.
Важными требованиями, являются, способность адекватного отражения динамичности управляемых процессов, сбалансированность и непротиворечивость показателей. При оценке эффективности отдельных мероприятий по совершенствованию системы управления допускается использование основных требований к их выбору – максимальное соответствие каждого показателя целевой ориентации проводимого мероприятия и полнота отражения достигаемого эффекта.
Перераспределение задач, прав и ответственности, информационных потоков повышает эффективность организации путём роста производительности и по крайней мере временно сдерживает рост издержек, повышает прибыльность. Улучшение организационных форм нередко способствует выработке новых и более совершенных стратегических решений.
Эффект от оптимизации организационной структуры предприятия, в зависимости от ситуации, может быть, например, следующим:
• сокращение непроизводительных расходов и пресечение воровства на предприятии;
• перегруппировка персонала, сокращение количества человеко-часов необходимого для выполнения той или иной задачи, и, как следствие, сокращение численности персонала;
• улучшение методов взаимодействия со старыми клиентами, прекращение их потерь;
• повышение эффективности работы с новыми клиентами, рост валовых поступлений;
• высвобождение руководства от рутины для решения стратегических задач;
• более эффективное распределение капитала, ускорение оборачиваемости средств.
 Значительную пользу приносит диагностика, предшествующая оптимизации, выявляющая действительные проблемы предприятия.
Побочным эффектом от проведения оптимизации организационной структуры может стать уход части дееспособного персонала из-за неприятия новой ситуации. (Например, на предприятии с хаотичным до проведения оптимизации управлением выстраивание иерархической структуры может опустить некоторых старейших работников на нижнюю ступень иерархии). Оптимизация может сопровождаться и увеличением затрат: перераспределение функций, увеличение нагрузки персонала в некоторых случаях должны подкрепляться дополнительным материальным стимулированием.
В рамках данного направления повышения экономической и управленческой эффективности, прежде всего надо обратить внимание на то, что в социальных или экономических системах возникает определенная упорядоченность, иерархичность. Причины появления какой-либо организационной структуры, в частности управленческой иерархии, в общем, понятны: случайность и неопределенность в сочетании с огромным объемом информации, требующей переработки, с относительно небольшой скоростью ее переработки - все это делает невозможным проведение необходимой работы в каком-то одном центре. Эту организационную и аналитическую работу нельзя делать независимо параллельным образом, так как ее различные части взаимосвязаны и взаимозависимы. В итоге возникает иерархия некоторых организационных единиц.
Нижний уровень иерархии, который непосредственно соприкасается с неопределенными факторами текущих дел и ситуаций, имеет об этих факторах более полную и своевременную информацию по сравнению с вышестоящими уровнями. Если на нижнем уровне есть некоторая свобода выбора в принятии решений, то их самостоятельные действия в условиях небольших внешних возмущений могут быть более эффективными, чем указания, поступающие сверху с запаздыванием. Но «верх» имеет представление о стратегической, более долгосрочной цели, располагает менее подробной, но обобщенной информацией, знает о том, что происходит во всех ячейках нижних уровней, способен лучше оценить и парировать существенные воздействия внешних неблагоприятны факторов. Таким образом, возникает необходимость определить разумную меру сочетания централизации и децентрализации.
Один из аспектов оптимизации организационной структуры связан с тем, что каждый новый уровень иерархии, и каждый новый орган иерархии с момента своего появления обретают собственные цели, начинают решать какие-то свои задачи. Соединениями этих целей, сочетание задач, гармонизация общей деятельности организации — это очень сложная как в практическом, так и в теоретическом плане задача.
Для формализованного описания и анализа интересов и действий участников очень удобен аппарат теории игр, удобно рассматривать взаимодействие сторон как какую-то игру. Иногда ситуация может быть описана в рамках какой-либо из игр, иногда получается игра многих лиц специальной структуры или сочетание нескольких типов игр.
Математический аппарат, используемый при анализе иерархи¬ческих структур, достаточно сложен, поэтому ограничимся пере¬числением некоторых результатов, полученных разными авторами.
Достаточно подробно изучена двухуровневая иерархия, извест¬но, каким должно быть оптимальное поведение верхнего уровня при разных гипотезах поведения нижнего уровня, проведен ана¬лиз такого поведения верхнего уровня, как блеф при объявлении им возможных наказаний для нижнего уровня.
Есть результаты и при моделировании многоуровневой иерар¬хии, они, конечно, не менее сложные и громоздкие, чем те, кото¬рые получены для двухуровневой иерархии.
Полученные результаты могут применяться для решения раз¬личных экономических задач, например:
• выбор определенного экономического механизма (назначе¬ние центром цен на продукцию, осуществление фиксированных выплат по результатам труда или выделение ресурсов);
• стимулирование производства (центр хочет побудить произ¬водителей полнее использовать свои возможности по улучшению качества, интенсификации производства, совершенствованию тех¬нологии, улучшению системы управления и так далее);
• вскрытие центром возможностей производителя (цель игры центра с производителем состоит в данном случае в том, чтобы выявить максимальные возможности производителя);
• моделирование соревнования (анализируется, как в случае по¬ощрения центром каждого производителя в зависимости от достиже¬ний остальных соревнующихся, а не от его абсолютных результатов, ведут себя производители, плюсы и минусы такого подхода).