5.2. ОПТИМИЗАЦИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР
5.2.1. Теория организационных структур
2.4.3.1 Общие положения об организационных структурах
Процесс организации ведет к созданию организационной структуры, оп-ределяющей разделение рабочих задач и использование ресурсов. Организа-ционная структура определяется как:
1) комплекс формальных задач, назначаемых сотрудникам и подразделени-ям;
2) взаимоотношения формальной подотчетности, включая линии властных полномочий, ответственность за принимаемые решения, число уровней иерархии и норму управляемости;
3) разработку систем, обеспечивающих эффективную координацию дея-тельности работников отделов.

Комплекс формальных задач и взаимоотношений формальной подотчет-ности определяет структуру вертикального организационного контроля. Ха-рактеристики вертикальной структуры обычно отражаются на организацион-ной схеме (диаграмме), являющейся визуальным представлением структуры организации.
На организационной диаграмме обычно отображается командная цепоч-ка, задачи подразделений и их взаимодействия. Каждый из сотрудников дол-жен выполнять предписанные ему рабочие задачи, имеет определенную ли-нию полномочий и несет ответственность за принимаемые решения.
Характер организации всякого учреждения определяется содержанием деятельности этого учреждения. Это основополагающее требование должно соблюдаться на всех этапах перестройки производственного механизма, при всех формах развития действующих предприятий: расширении, реконструк-ции, техническом перевооружении, а также при создании производственных, научно-производственных, государственных, частных и иных форм предпри-ятий и объединений.
Одной из основных целей деятельности предприятия является повыше-ние прибылей. Для осуществления этой цели предприятие обеспечивает раз-витие и повышение эффективности производства, ускорение научно-технического прогресса, рост производительности труда, ресурсосбережение, увеличение прибыли.
2.4.3.2 Командная цепочка
Командная цепочка — это неразрывная линия властных полномочий, связыва¬ющая всех сотрудников организации и определяющая их подотчет-ность. В осно¬ве ее лежат два принципа. Принцип единоначалия означает, что каждый работник непосредственно подчиняется только одному менеджеру. Принцип скалярности предполагает, что в организации действует четко оп-ределенная линия властных полномочий, охватывающая всех работников. Выполнение различных рабочих задач предполагает, что каждый сотрудник имеет необходимые полномочия и несет персональную ответственность за свои действия.
2.4.3.3 Властные полномочия, ответственность и деле-гирование
Командная цепочка отражает структуру властных полномочий в органи-зации. Влас¬тные полномочия — это официальное законное право менеджера принимать решения, отдавать приказы и распределять ресурсы для достиже-ния желаемых организацион¬ных результатов. Властные полномочия опреде-ляются тремя характеристиками.
1. Властные полномочия детерминируются исключительно должностью, а не личными характеристиками сотрудника организации. Менеджеры наделяются властными пол¬номочиями в силу их позиции в организаци-онной иерархии, и каждый, кто занимает аналогичную должность, дол-жен получить те же самые права.
2. Властные полномочия менеджера принимаются подчиненными. Власт-ные полномо¬чия распространяются с вершины иерархической пирамиды организации к ее осно¬ванию, но повиновение подчиненных основано прежде всего на их уверенности в легитимности приказов менеджеров. Теория принятия властных полномочий утверждает, что реальные права руководителя определяются сознательным выпол¬нением подчиненными его команд. Если сотрудники отказываются повиноваться распоряжени-ям, в силу того, что приказы исходят извне зоны принятия, властные полномочия руководителя утрачивают силу.
3. Объем властных полномочий в вертикальной иерархии распределяется сверху вниз. Дол¬жности на вершине иерархии наделяются большим объ-емом формальных прав, чем должности на других ее уровнях.
Ответ¬ственность — это назначенные сотруднику обязанности по реше-нию рабочих задач или выполнению определенных видов деятельности. Как правило, властные полно¬мочия менеджеров соразмерны возложенной на них ответственности. Если ответ¬ственность менеджера не подкрепляется доста-точными полномочиями, выполнение задания возможно, но затруднительно, ибо основными «рычагами» руководителя выступают способности к убежде-нию коллег и подчиненных и фортуна.
Подотчетность — это механизм, посредством которого достигается ба-ланс власт¬ных полномочий менеджера и возложенной на него ответственно-сти. Подотчетность означает, что наделенные властными полномочиями и ответственностью менеджеры обязаны докладывать и обсуждать результаты выполнения рабочих задач с руково¬дителями, занимающими более высокие позиции в командной цепочке.
С теорией властных полномочий непосредственно связана концепция делегиро¬вания. Делегирование — это процесс передачи менеджерами власт-ных полномо¬чий и ответственности сотрудникам, занимающим позиции на нижележащих уров¬нях иерархии. Сегодня значительная часть организаций побуждает менеджеров делегировать часть прав на самые нижние уровни властной пирамиды, что позволя¬ет добиться максимальной степени гибкости при удовлетворении потребностей потребителей и адаптации к внешней сре-де. Следует отметить, что процесс делеги¬рования нередко сопряжен со зна-чительными проблемами для менеджеров.
2.4.3.4 Норма управляемости
Норма управляемости (норма контроля) определяет число сотрудников, непо¬средственно подотчетных менеджеру. Данная характеристика структуры определяет степень, в которой менеджер отслеживает действия подчиненных. В общем случае, если менеджер постоянно тесно взаимодействует с под¬чиненными, норма управляемости невелика, в тех случаях, когда необходи-мость в непосредственных связях отсутствует, норма может быть увеличена. К факторам, воздействующим на увеличение нормы управляемости, относят-ся:
1. Стабильный, рутинный характер выполняемых подчиненными заданий.
2. Выполнение сотрудниками однотипных рабочих заданий.
3. Все подчиненные находятся в одном помещении.
4. Сотрудники весьма опытны, жесткий контроль над их деятельностью нецелесообразен.
5. Выполнение рабочих заданий регламентируется правилами и процеду-рами.
6. Менеджер имеет доступ к системам поддержки и решению кадровых вопросов.
7. Отсутствует острая необходимость в осуществлении не связанных с не-посредствен¬ным управлением персоналом функций (координации дейст-вий с другими отделами или планировании).
8. Индивидуальные предпочтения и стиль руководства менеджера адеква-тен высокой норме управляемости.
2.4.3.5 Централизация и децентрализация
Понятия централизации и децентрализации относятся к иерархическим уровням принятия управленческих решений. Централизация означает, что властные полно¬мочия по принятию решений концентрируются на верхних уровнях управления организации. При децентрализации властные полномо-чия по принятию решений смещаются в направлении нижних уровней орга-низации. Оптимальный уровень принятия решений может быть выбран по результатам проводимых в организации экспериментов.
К факторам, определяющим соот¬ношение централизации и децентрали-зации, относятся следующие:
1. Необходимость проведения радикальных изменений и высокий уровень неопреде¬ленности внешней среды благоприятствуют децентрализации. В силу того, что большинство компаний оперируют в условиях интен-сивной гло¬бальной конкуренции, неопределенности внешней среды, они делают акцент на децентрализацию.
2. Соотношение централизации и децентрализации должно быть адек-ватным страте¬гии фирмы. Децентрали¬зация адекватна корпоративной стратегии наделения властью, когда каждое отделение фирмы непосред-ственно взаимодействует с потребителями и получает возможность бы-стро адаптироваться к их изменяющимся потребностям.
3. В период кризиса или в случаях возникновения непосредственных угроз властные полномочия, как правило, концентрируются в руках высших менеджеров органи¬зации.
2.4.3.6 Формализация
Под формализацией понимается разработка менеджментом закреплен-ных в офи¬циальных документах формальных правил, политики, инструкций, процедур, опи¬саний работ, наставлений, в соответствии с которыми осущест-вляется управле¬ние и контроль над деятельностью сотрудников. Такого рода документы дополняют организационную схему, описывая задачи, распреде-ляя ответствен¬ность и полномочия по принятию решений. Использование правил, наставлений и письменных инструкций — неотъемлемая часть бю-рократической модели орга¬низации.
2.4.3.7 Департаментализация
Еще одна фундаментальная характеристика организационной структуры — департаментализация, или разделение на отделы, которое является бази-сом для группиров¬ки отдельных должностей в отделы и отделов в организа-цию в целом. Менеджеры должны принять решение о том, как командная це-почка объединит сотрудников для выполнения поставленных перед ними ра-бочих задач. В соответствии с различным ис¬пользованием командной цепоч-ки в процессе формирования отделов выделяют пять основных подходов к разработке структуры организации. Функциональный, дивизиональный и матричный подходы относятся к традиционным (формирование отделов и взаимоотношения между ними определяются командной цепочкой, направ-ленной из вершины к основанию иерархической пирамиды). Относительно новыми, призванны¬ми удовлетворить потребности организаций, оперирую-щих в высококонкурентной гло¬бальной среде, подходами являются команд-ный и сетевой..
1. Функциональный подход. Сотрудники объединяются в отделы в соот-ветствии с вида¬ми деятельности, которые они выполняют, и квалифика-цией (инженерный отдел или бухгалтерия).
2. Дивизионалъный подход. Отделы группируются в самодостаточные под-разделения в соответствии с общностью выпускаемых товаров, про-граммами или по географиче¬скому принципу. Базисом департаментали-зации выступает не столько сходство, сколько разнообразие навыков и умений.
3. Матричный подход. Сосуществование функциональных и дивизиональ-ных перекры¬вающих друг друга командных цепочек, когда сотрудники подотчетны двум непосред¬ственным начальникам.
4. Командный подход. Для выполнения специфических задач и координа-ции деятельно¬сти основных отделов в организации создаются команды, пронизывающие все ее уровни от офиса президента до цехов.
5. Сетевой подход. Размеры организации минимизируются, центральное положение занимает бро¬кер, поддерживающий с помощью телекомму-никационных технологий связи с дру¬гими осуществляющими «жизнен-ные» функции отделами. Отделы полностью неза¬висимы и оплачивают услуги брокера по контракту, из прибыли. Отделы могут быть размеще-ны в любой точке земного шара.
Каждый из этих структурных подходов адекватен определенным органи-зационным Целям и обладает как достоинствами, так и недостатками. Основ-ное отличие рассмот¬ренных нами структур состоит в том, по какому принци-пу сотрудники объединяются в отделы и перед кем они отчитываются. Раз-личия в структурах во многом определяют задачи, которые ставятся перед сотрудниками, и методы мотивации к труду. Рассмот¬рим каждый из струк-турных подходов и их влияние на управление организацией.
ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ ПОДХОД
Функциональная структура предполагает, что группировка должностей в отделы осуществляется на основе близости видов деятельности, компетенции и использования ресурсов. Функциональная структура может рассматривать-ся как департаментализация в соответствии с организационными ресурсами, так как каждый тип функциональной деятельности (управление человече-скими ресурсами, инженер¬ная деятельность, производство) имеет отношение к специфическим, используе¬мым для выполнения организационных задач ре-сурсам. В данном случае сотрудни¬ки и средства производства рассматрива-ются как общий организационный ресурс фирмы, и группируются в едином отделе.
ДИВИЗИОНАЛЬНЫЙ ПОДХОД
По контрасту с функциональным подходом, когда сотрудники группи-руются в отделы в соответствии со степенью общности выполняемых  ими видов деятельности и использу¬емых ресурсов, дивизиональная структура возникает в тех случаях, когда в качестве основного критерия объединения работников в отдел выступает выпускаемая организа¬цией продукция. В ди-визиональной структуре подразделения  являются автономными организаци-онными единицами-производителями единичных продуктов. В каждом под-разделении за счет организационных ресурсов создаются функциональные отделы, обеспечивающие производство товаров и услуг. Таким образом, про-исходит дублирование от¬делов «поперек» товарных линий.
Дивизиональная структура наиболее адекватна крупным компаниям. Большин¬ство крупнейших корпораций состоит из бизнес-подразделений, призванных решать различные задачи, обслуживать разных клиентов или производить товары, ориенти¬рованные на специфические рынки. Дивизио-нальная структура оказывается наибо¬лее эффективной в тех случаях, когда крупная организация производит товары, ориен¬тированные на различные, отличающиеся высокой емкостью рынки, так как каждое подразделение представляет собой независимый бизнес.
ГЕОГРАФИЧЕСКАЯ ДИВИЗИОНАЛИЗАЦИЯ. Подразделения компа-нии могут формироваться не только вокруг товарных линий, но и по геогра-фическому принципу). В такого рода структурах руководитель подразделе-ния контролирует все осуществляемые компанией функции в конкретной стране или регионе, акцент в них переносится на операции компании в усло-виях территориального рынка. Произ¬водство или адаптация продукта или ус-луг к условиям региона позволяет компании получить конкурентное пре-имущество. Географи¬ческая дивизионализация позволяет добиться повыше-ния координации различных видов деятельности и уровня удовлетворения потребителей в каждом из регионов.
МАТРИЧНЫЙ ПОДХОД
Матричный подход предполагает одновременное использование функ-циональной и дивизиональной командных цепочек в одной из частей органи-зации. Матрицу образуют двойные линии властных полномочий. Обратимся к рис., в соответ¬ствии с которым функциональная иерархия властных полно-мочий направлена вер¬тикально, а дивизиональная иерархия властных полно-мочий — горизонтально. Го¬ризонтальная командная цепочка формализует взаимоотношения и обеспечивает координацию взаимодействий функцио-нальных отделов, а вертикальная структу¬ра — традиционное управление внутри них. Таким образом, матричный подход к структуре позволяет уста-новить официальную командную цепочку как для функ¬циональных взаимо-отношений, так и для взаимодействий между отделами.
Попытка внедрения струк¬туры двойных полномочий первоначально приводит к неразберихе, но после того, как менеджеры осваивают ее прин-ципы, матрица обеспечивает высокий уровень координации как для геогра-фических регионов, так и для товарных линий.
Эффективность матричной структуры во многом определяется дейст-виями менеджеров, призванных исполнять в ней ключе¬вые роли. Разделение ответственности по каждой цепочке команд по¬зволяет относительно упоря-дочить систему в целом. Функциональный руководитель обеспечивает спе-циальное обучение и назначение технического персонала на про¬екты, а руко-водитель подразделения отвечает за реализацию текущей программы в целом (решения по общему конструированию, предельные сроки в графике работ и координация выполняющих различные функции технических специалистов).
Старший инженер является сотрудником, подчиняющимся двум непо-сред¬ственным руководителям (подотчетен одновременно двум начальникам). Время от времени таким работникам приходится находить самостоятельные решения по со¬гласованию конфликтных требований матричных руководите-лей. Они обязаны до¬биваться совместных решений, должны обладать недю-жинным талантом в области человеческих взаимоотношений. Матричный руководитель — это менеджер товар¬ной линии или функциональный менед-жер. Матричный руководитель отвечает за одну сторону матрицы, а высший руководитель компании — за матрицу в целом, как продуктовую, так и функциональную командные цепоч¬ки, за поддержание баланса власти между двумя сторонами матрицы, за разреше¬ние возможных противоречий.
КОМАНДНЫЙ ПОДХОД
Одним из наиболее распространенных подходов к департаментализации является создание рабочих и управленческих команд. Вертикальная команд-ная цепочка – один из наиболее действенных инструментов контроля, но по-ложение, когда все значимые решения принимаются на высших уровнях ие-рархии, приводит к суще¬ственному замедлению процесса осуществления вы-бора и концентрации ответ¬ственности на вершине управленческой пирами-ды. Но многие компании делают ставку на делегирование властных полно-мочий, передачу ответственности на более низкие уровни иерархии и форми-рование участвующих в управлении рабочих команд, вовлеченность членов которых в процесс труда значительно возрастает. Данный подход позволяет добиться возрастания гибкости и адаптивности органи¬зации к происходящим в глобальной внешней среде изменениям.
«Многофункциональные команды» включают в себя сотрудников раз-личных фун¬кциональных отделов, которые берут на себя ответственность за деятельность груп¬пы и совместно работающих над решением поставленных задач. Как правило, члены команды подотчетны «своим» функциональным отделам, но в то же время они от¬читываются и перед группой, один из членов которой, как правило, выполняет фун¬кции непосредственного руководителя сотрудников.
СЕТЕВОЙ ПОДХОД
Новейший подход к департаментализации — так называемая «динамиче-ская сетевая» организация. Сетевая структура означает, что организация де-загрегирует свои ос¬новные функции (производство, инжиниринг, продажи, бухгалтерия и финансы) меж¬ду отдельными работающими по контрактам компаниями и компаниями, в качестве брокера (посредника) которых высту-пает небольшая головная организация.
Сетевой подход является поистине революционным, так как ответить на вопрос: «Что есть организация?» в традиционных терминах не представляет-ся возможным. К примеру, компания отказывается от исполнения собствен-ными силами таких до¬рогостоящих сервисных функций, как обучение, юри-дическое обслуживание или инженерное обеспечение и заключает контракты на их выполнение другими специа¬лизированными организациями.
Данный организационный подход наиболее адекватен международным операциям. Небольшие «смекалистые» компании обнаружили, что обраще-ние к услугам внешних производителей и дистрибьюторов позволяет им до-биться снижения издержек и выйти со своими товарами на крупные рынки.