2.4.3.8 Механистическая и органическая организации
Напомним, что функция структуры состоит в организации, упорядочи-вании необ¬ходимых для достижения целей компании ресурсов. Такие эле-менты структуры, как командная цепочка, централизация/децентрализация, формальные властные полномочия, команды и механизмы координации «подгоняются» друг к другу и формируется общеорганизационный структур-ный подход. В некоторых компаниях акцент делается на формальную, верти-кальную иерархию, в других решения при¬нимаются децентрализованно, структура опирается на многофункциональные ко¬манды и сотрудники само-стоятельно выбирают пути решения рабочих проблем. Многие организаци-онные проблемы объясняются тем, что акцент на вертикальную структуру влечет за собой ослабление горизонтальной координации, и наоборот.
Баланс между вертикальной и горизонтальной структурами отражает тенденцию к наделению работников более широкими полномочиями (в соот-ветствии с концепци¬ями механистической и органической организаций). Же-сткая вертикаль¬ная организационная структура характерна для механистиче-ских (традиционных) организаций. В таких компаниях акцент делается на вертикальное управление, когда четко определенные задачи разбиваются на стандартные ежедневные задания, деятельность сотрудников регламентиру-ется множеством инструкций, а основной формой управления является ие-рархия властных полномочий. Принятие решений децентрализовано, комму-никации носят преимущественно нисходящий характер.
Характерные черты механистической и органической организаций
Доминирует вертикальная структура Доминирует горизонтальная структура
1. Специализированные задачи
2. Жесткая иерархия полномочий, мно-жество инструкций
3. Вертикальные коммуникации и сис-тема отчетности
4. Ограниченное число команд, специ-альных групп или интеграторов
5. Централизованное принятие реше-ний 1. Общие задачи
2. Нежесткая иерархия, властные пол-номочия определяются опытом и зна-ниями, ограниченное число инструкций
3. Горизонтальные коммуникации, диалог
4. Большое число команд, специальных групп и интеграторов
5. Неформальное, децентрализованное принятие решений.
2.4.3.9 Ситуационные факторы и организационные структуры
В вопросе выбора между свободной и жесткой структурами ответ зави-сит от конкретных обстоятельств, в которых оперирует компания, или влияющих на организационную структуру ситуационных факторов.
Исследования организационной структуры показывают, что выбор сво-бодной или жесткой структуры определяется факторами, зависящими от об-стоятельств: стра¬тегии, внешней среды, размеров/жизненного цикла органи-зации, технологии произ¬водства и взаимозависимости между подразделе-ниями. Правильной является струк¬тура, которая наиболее адекватна ситуа-ционным факторам.
СИТУАЦИОННЫЙ ФАКТОР: СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ
Чистая функциональная структура наи¬более адекватна организации, ориентированной на повышение внутренней эффекти¬вности. Функциональ-ная структура предполагает жесткую специализацию и команд¬ную цепочку, позволяющие добиться производительного использования ресурсов, но она не способна обеспечить гибкость или инновационный характер организации. На¬против, командная структура рекомендуется организациям, цель которых состоит в повышении степени гибкости и ускорении инновационных процес-сов. Небольшие ко¬манды отличаются высокой мобильностью и располагают необходимыми для решения поставленных перед ними задач людьми и ре-сурсами. Командная структура дает орга¬низации возможность видоизменять-ся самой и своевременно реагировать на измене¬ния среды, но — за счет ме-нее производительного использования ресурсов. Другие типы описанных структур — децентрализованная с горизонталь¬ной координацией, матричная и филиальная — представляют собой промежуточ¬ные шаги на пути органи-зации к эффективности и/или новаторству. Функциональная структура с вре-менными командами и менеджерами-интегратора¬ми обеспечивает большую координацию и гибкость, чем просто функциональная структура. В матрич-ной структуре используются две командные цепочки — функци¬ональная ие-рархия (повышение эффективности) и товарная иерархия (инновации и коор-динация). Дивизиональная структура благоприятствует дифференцированию, так как каждое подразделение получает возможность сконцентрировать вни-мание на определенных товарах и потребителях (хотя подразделения имеют тенденцию к росту и в сравнении с небольшими командами отличаются меньшей гибкостью).
СИТУАЦИОННЫЙ ФАКТОР: ВНЕШНЯЯ СРЕДА
Принимающие решения менеджеры испытывают затруднения с получе-нием адекватной информации и прогнозированием внешних тенденций. Не-определен¬ность внешней среды отражается на организации следующим обра-зом:
1. Возрастают различия между отделами. В неопределенной внешней среде каждый из основных отделов организации (маркетинговый, произ-водственный, исследователь¬ский) фокусируется на собственных задачах и секторах внешней среды и, следова¬тельно, отделяет себя от других (относительно целей, ориентации задач и временных горизонтов) 12. Ав-тономная деятельность отделов приводит к возникновению барье¬ров между ними.
2. Организация испытывает потребность в повышении уровня координа-ции и согласова¬нии деятельности отделов. Дополнительные различия требуют усиления внимания к горизонтальной координации, направлен-ной на усиление взаимосвязей между отде¬лами и преодоление различий в их целях и ориентации.
3. Организация должна адаптироваться к изменениям. Организация должна проявлять гибкость, чувствительность к внешним изменениям. Инновации в товарах и техноло¬гиях требуют кооперации между отдела-ми, что предполагает повышенное внимание к
командам, специальным группам и обработке горизонтальной информа-ции.
Относительно стабильной внешней среде наиболее адекватна механи-стическая организационная структура с акцентом на вертикальное управле-ние. В данных обстоятельствах практически отсутствует необходимость в изменениях, большей координации или повышении гибкости, акцент может делаться на специализацию, централизованное принятие решений и широко-масштабный кон¬троль. Если же изменчивость внешней среды относительно велика, более предпочтительна горизонтальная структура с акцентом на ко-манды и специальные групп. В изменчивом окружении организация обраба-тывает информацию по мере ее поступления; подразделения должны объеди-нять усилия, а процесс принятия решений децентрализуется — ответствен-ность возлагается на работающие над конкретными проблемами команды и специальные группы. Жесткая механистическая структура в нестабильном окружении не позволяет организации адаптироваться к изменяющимся усло-виям внешней среды. Низкая эффективность характерна и для органической структуры в стабильном окружении.
СИТУАЦИОННЫЙ ФАКТОР: РАЗМЕРЫ И ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ОР-ГАНИЗАЦИИ
Размеры организации — это ее масштаб или величина. Размеры компа-нии обычно определяются количеством ее работников. Согласно многочис-ленным исследованиям структура крупных организаций отличается от струк-туры небольших компаний. Для последних характерны неформальный стиль управления, низкая степень разделения труда, отсутствие жестких правил и инструкций, небольшой бюджет. Крупные органи¬зации, наоборот, отличают-ся высокой степенью специализации, им необходим многочисленный вспо-могательный персонал, в них приняты разнообразные правила и инструкции, внутренние системы управления, поощрений и инноваций.
Постепенное развитие компании предполагает прохождение ею последо-вательных стадий жизненного цикла организации. На каждом из этапов жиз-ненного цикла организации (рождение, юность, средний возраст и зрелость) в ее деятельности и структуре происходят определенные изменения.
Для каждой организа¬ции характерны специфические темпы развития. Переход от стадии к стадии зача¬стую сопровождается организационными кризисами. Привыкшие на первых этапах развития к неформальной атмосфе-ре сотрудники, как правило, негативно воспри¬нимают формализацию проце-дур, департаментализацию и организацию отделов. Неадекватной является и жесткая вертикальная структура на ранних стадиях раз¬вития и неформальная структура на более поздних этапах жизненного цикла, что негативно отража-ется в первую очередь на результатах деятельности организации.

СИТУАЦИОННЫЙ ФАКТОР: ТЕХНОЛОГИИ ПРОИЗВОДСТВА И УСЛУГ
Технологии включают в себя знания, предметы и орудия труда, методи-ки и виды деятельности, направленные на преобразование входящих ресур-сов организации в выпуск. К технологии относятся также оборудование, ква-лификация персонала и рабочие процедуры. Значение технологии производ-ства объясняется ее существенным влиянием на организационную структуру, которая должна соответствовать технологии, внеш¬ней среде и размерам ком-пании. Но в сфере производства и сфере услуг использу¬ются принципиально различные технологии.

ТЕХНОЛОГИЯ ПРОИЗВОДСТВА.
1. Мелкосерийное, или единичное, производство. Мелкосерийное произ-водство предпо¬лагает выпуск по спецификациям заказчика товаров пар-тиями в количестве от одной до нескольких единиц продукции, когда каждый клиент заказывает единственный в своем роде продукт. Данная технология также используется для производства таких уникальных продуктов, как управляемое компьютерами оборудование. Мелкосерий¬ное производство близко традиционному высококвалифицированному ремесленному труду, так как основная роль в производственном процес-се принадлежит использую¬щим машины и оборудование сотрудникам.
2. Крупносерийное, или массовое, производство. Технология массового производства характеризуется стандартизованными производственными циклами. Продукция выпускается крупными партиями, все потребители получают один и тот же товар. Стандартные продукты отправляются на склад готовой продукции и поступают в продажу по мере предъявления спроса. Данная технология предполагает широкое использование машин и оборудования, предназначенных для выполнения основной массы ра-бот, сотрудники, как правило, лишь «дополняют» средства производства. 3. Непрерывный процесс производства. Непрерывный процесс производ-ства предпола¬гает механизацию рабочего потока в целом и представляет собой наиболее сложную форму производственной технологии. Непре-рывный процесс производства не имеет ни начала, ни конца, человек-оператор не является частью производства как таково¬го, поскольку всю работу делают машины. Операторы управляют процессом, конт¬ролируют его параметры, ремонтируют оборудование.
Различия технологий производства обусловливаются их технической сложностью, или степенью вовлеченности в производственный процесс тех-ники и оборудования с целью исключения из него людей. Задействованные в сложных технологиях сотрудники заняты прежде всего наблюдением за ра-ботой оборудования. Для технологий массового производства характерны высокие степени формализации и централизации, а для непрерывных произ-водственных процессов — низкие. В отличие от мелкосерийного и непре-рывного производства стандартизованное массовое производство требует централизованного принятия решений и четко сформулированных правил и процедур. С повышением сложности технологии возрастает значение адми-нистративного управления и повышается роль вспомогательного персонала. Чем менее однородным является производственный процесс, тем более тща-тельным должен быть контроль. Высокая сложность технологического обо-рудования обусловливает возрастание значения вспомогательного труда (косвенным образом участвующего в производстве товаров), поэтому для массового производства характерно высокое соотношение вспомогательного и прямого труда. Массовое производство отличается наибольшей нормой контроля менеджеров первой линии. При мелкосерийном и непрерывном производстве на одного менеджера первой линии приходится меньшее число подчиненных, поскольку за ними требуется более пристальное наблюдение.

Взаимосвязи производственных технологий и организационных структур.
Производственная технология
 Мелкосерийное производство Массовое производ-ство Непрерывный про-цесс
Техническая сложность производст-венной технологии Низкая Средняя Высокая
Организационная структура
Формализация Низкая Высокая Низкая
Централизация Низкая Высокая Низкая
Доля высших администраторов в об-щей численности сотрудников Низкая Средняя Высокая
Соотношения численности вспомога-тельного персонала и сотрудников ос-новного производства 1 / 9 1 / 4 1 / 1
Норма контроля менеджеров первой линии 23 48 15
Коммуникации
Письменные (вертикальные) Небольшая доля Преимущественно Небольшая доля
Устные (горизонтальные) Преимущественно Небольшая доля Преимущественно
Структура в целом Органическая Механистическая Органическая
СИТУАЦИОННЫЙ ФАКТОР: ВЗАИМОЗАВИСИМОСТЬ ОТДЕЛОВ
Структура организации во многом определяется взаимозависимостью ее отделов, под которой понимается степень их подчиненности друг другу в смысле необходимых для выполнения поставленных задач ресурсов или ма-териалов. Слабая взаимозависимость означает, что отделы выполняют рабо-чие задания автономно и не испытывают настоятельных потребностей в ко-ординации или обмене материалами. При сильной взаимозависимости отде-лы должны постоянно обмениваться информацией и ресурсами.
2.4.3.10 Организационные коммуникации
Представлены в Приложение 2.
5.2.2. Порядок построения организационной структуры предприятия
Построение системы управления и ее организационной структуры начи-нают с обследования существующих (или аналогичных) систем управления. При этом используются архивный (на основе анализа документов сущест-вующей системы управления) или опросный (путем анкетирования или ин-тервьюирования работников аппарата управления) подходы. В обоих случаях и при сочетании этих подходов представления, получаемые о системе управ-ления, заинтересованных в сохранении данной структуры.
Разработка оргструктуры предприятия – сложный и длительный про-цесс, состоящий из нескольких этапов. Рекомендуется на первом этапе при-нять концепцию развития (создания) объекта управления и его системы управления, в которой решаются вопросы оргструктуры, значимости той или иной функции  в основной деятельности предприятия.
При разработке концепции может использоваться моделирование. Одели должны отражать взаимодействие системы со средой или взаимодействие между объектом управления и системой управления и конечными продукта-ми. Однако на начальном этапе доказать адекватность моделей и результатов моделирования обычно весьма трудно. Поэтому основным методом разра-ботки концепции является активизация интуиции и опыта специалистов.
После разработки концепции обследуются существующие (или анало-гичные) системы управления. Эта работа может осуществляться параллельно с  разработкой концепции, если лицо, принимающее решение (руководитель предприятия) испытывает затруднения. Можно использовать активный под-ход, основанный не только на разработке концепции, но и на предваритель-ном формировании структуры целей и функций системы управления с ис-пользованием одной из методик структуризации.
Сформированная структура целей и функций системы управления - ос-нова ее организационного построения. Однако до разработки вариантов орг-структуры может возникнуть необходимость более тщательно оценить функ-ции с точки зрении их значимости для конечных результатов деятельности производственной системы.
Скорректировав структуру целей и функций на основе полученных оце-нок, можно приступить к формированию вариантов организационной струк-туры. Можно ориентировочно (экспертно) оценить трудоемкость функций управления (или требуемую для выполнения функций численность управ-ленческого персонала). Можно также предварительно применить некоторые подходы к моделированию характеристик оргструктуры и организационной технологии управления. В этом случае можно получить уточненные оценки численности, трудоемкости, полезности для различных целей, затрат и дру-гих характеристик функций управления, необходимых для формирования и оценки вариантов структуры.
Окончательный выбор и обоснование проектируемого варианта орг-структуры осуществляется в зависимости от концепции совершенствования организационной структуры и результатов, полученных на предшествующих этапах. При выборе любого из этих путей желательно разрабатывать не один, а несколько вариантов возможных изменений существующей организацион-ной структуры.
Критерием эффективности работы новой организационной структуры является достижение тех экономических, научно-технических и других це-лей, ради которых создана организационная структура производственного предприятия. Количественным выражением такого критерия в условиях ры-ночной экономики должен быть стабильный прирост прибыли.