5.3. ОПТИМИЗАЦИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ
5.3.1. Разработка концепции развития орга-низационной структуры.
Первым шагом в данном направлении является ответ на вопрос, какова стратегия данного предприятия, и каковы стратегические цели.
Предприятие работает на рынке ликероводочной продукции. Для этого рынка характерен стабильный устойчивый спрос и небольшая доля риска. Этот фактор, а также то, что предприятие находится в составе крупного объ-единения и хорошо защищено от нестабильности, позволяет ставить такие стратегические цели, как минимизация издержек, достижение высокой про-изводительности и стабильность. Гибкость и инновационная деятельность не столь важны в этой ситуации. Их может позволить себе, скорее, объединение «Татспиртпром» в целом, структура которого является дивизиональной с функциональными подразделениями в виде четырнадцати филиалов.
Исходя из этого и, учитывая теоретические аспекты, высказанные в гла-ве 1.2., остановимся на функциональном типе организационной структуры. Чистая функциональная структура наиболее адекватна организации, ориен-тированной на повышение внутренней эффективности. Функциональная структура предполагает жесткую специализацию и командную цепочку, ко-торая позволяет добиться производительного использования ресурсов.
Относительно стабильная внешняя среда создает предпосылки для вы-бора механистического (бюрократического) типа организационной структу-ры с акцентом на вертикальное управление. В данных обстоятельствах прак-тически отсутствует необходимость в изменениях, большей координации или повышении гибкости. Акцент может делаться на специализацию, централи-зованное принятие решений и широкомасштабный контроль. Органическая структура в стабильном окружении неэффективна: слишком много сил рас-ходуется на заседания и дискуссии, тогда как следует сосредоточиться на решении специализированных задач.
С точки зрения жизненного цикла организации, данное предприятие за-канчивает стадию юности и переходит в стадию среднего возраста. Характе-ризуется:
• размер – средний или выше среднего;
• бюрократия – в оптимальном количестве;
• разделение труда – несколько или множество отделов, четко оп-ределенные задачи, организационная схема;
• децентрализация до уровня руководителей отделов;
• переход от ограниченного круга инструкций к формализации по-литики фирмы и принятых в ней процедур;
• увеличение штата специалистов-профессионалов;
• жесткий бюджет, информационная система, финансовые, опера-ционные отчеты, и отчеты о результатах деятельности.
Именно эти характеристики необходимо учитывать при проектировании оргструктуры.
Тип производства на Набережночелнинском ликероводочном заводе массовый. Характеризуется стандартизованными производственными цикла-ми. Продукция выпускается крупными партиями. В соответствии с теорети-ческими представлениями, высказанными в главе 1.2., массовому производ-ству со средней технической мощностью производственной технологии наи-более оптимально соответствует организационная структура со следующими характеристиками:
• формализация – высокая;
• централизация – высокая;
• доля высших администраторов в общей численности сотрудни-ков – средняя;
• соотношение численности вспомогательного персонала и со-трудников основного производства – 1 : 4;
• норма контроля менеджеров первой линии до 48;
• коммуникации преимущественно письменные, вертикальные;
• структура в целом – механистическая.
С тоски зрения взаимозависимости отделов, функциональная структура вполне согласуется с особенностями предприятия, так как здесь доминирует последовательная взаимозависимость, когда результат работы одного под-разделения становится отправной точкой для другого. Однако, это совсем не исключает мест с более слабой картельной или более сильной обоюдной за-висимостями, что также должно быть отражено в организационной структу-ре.
Необходимо уделить внимание и организационным связям. Не должно возникать дефицита формальных коммуникативных каналов, иначе обмен информацией по неформальным каналам приобретет характер доминирую-щего типа общения. Исключить появление неформальных каналов невоз-можно, необходимо использовать их на благо предприятия.

5.3.2. Анализ существующей организацион-ной структуры и предложения по совершен-ствованию.
Существующая организационная структура управления Набережночел-нинского ЛВЗ является функциональной структурой. Это обстоятельство удовлетворяет разработанной концепции. Структура, взаимодействие под-разделений, принятие управленческих решений на предприятии имеет бюро-кратический характер, доминирует централизованность, что также вписыва-ется в механистическую концепцию оптимизируемой организационной структуры.

СВЯЗЬ СУЩЕСТВУЮЩЕЙ СТРУКТУРЫ С ФУНКЦИЯМИ ОТДЕЛОВ ПРЕДПРИЯТИЯ.
Важной составляющей анализа организационной структуры является анализ функций подразделений. Все функции можно классифицировать в со-ответствии со следующими типами: планирование, организация, координа-ция, регулирование, контроль, анализ, мотивация. Необходимо обеспечить полноту функций в соответствии с этими направлениями и исключить дуб-лирование.
В технико-экономическом обосновании приводится схема организаци-онной структуры описание функциональных обязанностей подразделений. Полное описание задач, функций, ответственности, прав и взаимодействия подразделений представлено в Приложении 4.

Диаграмма, показывающая соответствие подразделений выполняемым функциям, представлена на схеме .

Произведем оптимизацию организационной структуры методом струк-туризации функций.
В соответствии с высказанными ранее тезисами предлагается внести следующие функциональные изменения:
1. Закрепить за подсистемой бухгалтерского учета только функции уче-та, функции контроля и анализа (1.1. «Предотвращение отрицатель-ных результатов хозяйственной деятельности предприятия и выявле-ние внутрихозяйственных резервов для обеспечения его финансовой устойчивости», и 1.2. «Контроль за конечными результатами и пока-зателями деятельности предприятия») возложить на подсистему фи-нансового планирования и анализа.
2. Устранить дублирование функции ликерного цеха под номером 2.1. “Обеспечение бесперебойной и безаварийной работы технологиче-ского оборудования” и той же функции моечно-розливочного цеха с функцией 1.1.”Обеспечение бесперебойной и технически правильной эксплуатации и надежной работы оборудования, повышения ее смен-ности, содержание в работоспособном состоянии на требуемом уров-не отчетности” Главного механика.
3. Разделить отдел сбыта и МТС на два отдела с выделенными для каж-дого подсистемами управления сбытом и управления материально-техническим снабжением.
4. Функцию отдела сбыта «Организация  деятельности склада готовой продукции» возложить на подсистему складского учета.
5. Функцию отдела сбыта «Определение потребности в транспортных средствах для отправки готовой продукции» возложить на подсисте-му «Управление автотранспортом».

СХЕМА ОПТИМИЗИРОВАННОЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУ-РЫ.
Упорядоченная диаграмма соответствия отделов и функций показана на схеме 3 Приложения 1.
При разработке новых отделов и подразделений на основе выделенных подсистем, определяя численность работников в отделах, значений норм управляемости, централизации и уровней управления, можно руководство-ваться пунктом 1.4.3.3. «Расчет количественных характеристик организаци-онных структур управления».