1.6 Оптимизация организационной структуры.
Научно обоснованное формирование организационных структур управления – актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономик嬬¬. В новых условиях необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организации управления на основе системного подхода.
Без развития методов проектирования структур управления затруднено дальнейшее совершенствование управления и повышение эффективности производства, так как: во-первых, в новых условиях в целом ряде случаев нельзя оперировать старыми организационными формами, которые не удовлетворяют требованиям рыночных отношений, создают опасность деформации самих задач управления; во-вторых, в сферу хозяйственности управления техническими системами (комплексный подход к совершенствованию организационного механизма ранее во многом был подменён работой по внедрению и использованию автоматизированных систем управления); в-третьих, создание структуры должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и интуицию, но и на научные методы организационного проектирования; в-четвёртых, проектирование сложнейшего механизма - механизма управления – должно возлагаться на специалистов, владеющих методологией формирование организационных систем.
Системный подход, придавая важное значение научно обоснованному определению функции управления и нормативов численности как части общего процесса формирования организационно-управленческой структуры, ориентирует исследователей и разработчиков на более общие принципы проектирования организаций. Т.е. он предполагает исходное определение системы целей организации, которые обусловливают структуру задач и содержание функций аппарата управления.
Основное назначение большинства производственных организаций с точки зрения общества определяется целями удовлетворения рыночной потребности в производимой продукции и услугах. Вместе с тем соответствие между системой целей и организационной структурой управления не может быть однозначным.
В единой системе должны рассматриваться и различные методы формирования организационных структур управления. Эти методы имеют различную природу, каждый из них в отдельности не позволяет решить все практически важные проблемы и должен применяться в органическом сочетании с другими.
Эффективность построения организационной структуры не может быть оценена каким-либо одним показателем. С одной стороны, здесь следует учитывать, насколько структура обеспечивает достижения организацией результатов, соответствующих поставленным перед ней производственно-хозяйственным целям, с другой – насколько её внутреннее построение и процессы функционирования адекватны объективным требованиям к их содержанию, организации и свойствам.
Конечным критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры является наиболее полное и устойчивое достижение целей. Однако довести этот критерий до практически применимых простых показателей, как правило, чрезвычайно трудно. Поэтому целесообразно использовать набор нормативных характеристик аппарата управления: его производительность при переработке информации; оперативность принятия управленческих решений; надёжность аппарата управления; адаптивность и гибкость. При возникновении проблем необходимо формулировать численность персонала как критерий экономической эффективности, в соответствии с которым должна быть обеспечена максимизация результатов по отношению к затратам на управление. Численность аппарата управление, должна быть объективно обоснованной для того, чтобы во всей полноте обеспечить решение задач, вытекающих из целей организационной системы.
Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов ли плановых мероприятий, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа её совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления.
Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учётом двух направлений оценки её функционирования:
• по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации;
• по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию организации и результатам.
Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на её функционирование.
Принципиальное значение для оценки эффективности системы управления имеет выбор базы для сравнения или определения уровня эффективности, который принимается за нормативный. Один из подходов дифференцирования сводится к сравнению с показателями, характеризующими эффективность организационной структуры эталонного варианта систем управления. Эталонный вариант может быть разработан и спроектирован с использованием всех имеющихся методов и средств проектирования систем управления. Характеристики такого варианта принимаются в качестве нормативных. Может применятся также сравнение с показателями эффективности и характеристиками системы управления, выбранной в качестве эталона, определяющего допустимый или достаточный уровень эффективности организационной структуры.
Часто вместо методов используется экспертная оценка организационно-технического уровня анализируемой и проектируемой системой, а также отдельных её подсистем и принимаемых проектных и плановых решений, или комплексная оценка системы управления, основанная на использовании количественно- качественного подхода, позволяющего оценивать эффективность управления по значительной совокупности факторов.
Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы:
1. Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации, и затраты на управления. При оценках эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации, в качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, могут рассматриваться объём, прибыль, себестоимость, объём капитальных вложений, качество продукции, сроки внедрения новой техники и т.п.
2. Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления.
При оценке эффективности процесса управления используются показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и качественно. Эти показатели приобретают нормативный характер и могут использоваться в качестве критерия эффективности ограничений, когда организационная структура изменяется в направлении улучшения одного или группы показателей эффективности без изменения (ухудшения) остальных. К нормативным характеристикам аппарата управления могут быть отнесены следующие: производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность, надёжность.
Производительность аппарата управления может определяться, как количество произведённой организацией конечной продукции или объёмы выработанной в процессе управления информации.
Под экономичностью аппарата управления понимаются относительные затраты на его функционирование. Для оценки экономичности могут использоваться такие показатели, как  удельный вес затрат на содержание аппарата управления, удельный вес управленческих работников в численности промышленно-производственного персонала, стоимость выполнения единицы объёма отдельных видов работ.
Адаптивность системы управления определяется её способностью эффективно выполнять заданные функции в определённом диапазоне изменяющихся условий. Чем относительно шире этот диапазон, тем более адаптивной считается система.
Гибкость характеризует свойство органов аппарата управления изменять в соответствии с возникающими задачами свои роли в процессе принятия решений и налаживать новые связи, не нарушая присущей данной структуре упорядоченности отношений.
Оперативность принятия управленческих решений характеризует современность выявления управленческих проблем и такую скорость их решения, которая обеспечивает максимальное достижение поставленных целей при сохранении устойчивости налаженных производственных и обеспечивающих процессов.
Надёжность аппарата управления в целом характеризует его безотказным функционированием. Если считать качество определения целей и постановки проблем достаточным, т.е. способностью обеспечивать выполнение заданий в рамках установленных сроков и выделенных ресурсов. Для оценки исполнительности аппарата управления и его подсистем может использоваться уровень выполнения плановых заданий и соблюдение утверждённых нормативов, отсутствие отклонений при исполнении указаний.
3. Группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и её техническо-организационной уровень. К структурам относится звенность системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности.
Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и её организационной структуры объекту управления. Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, соответствии численности состава работников объёму и сложности работ, полноте обеспечения требуемой информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учётом их номенклатуры.
Важными требованиями, являются, способность адекватного отражения динамичности управляемых процессов, сбалансированность и непротиворечивость показателей. При оценке эффективности отдельных мероприятий по совершенствованию системы управления допускается использование основных требований к их выбору – максимальное соответствие каждого показателя целевой ориентации проводимого мероприятия и полнота отражения достигаемого эффекта.
Перераспределение задач, прав и ответственности, информационных потоков повышает эффективность организации путём роста производительности и по крайней мере временно сдерживает рост издержек, повышает прибыльность. Улучшение организационных форм нередко способствует выработке новых и более совершенных стратегических решений.
Эффект от оптимизации организационной структуры предприятия, в зависимости от ситуации, может быть, например, следующим:
• Сокращение непроизводительных расходов и пресечение воровства на предприятии.
• Перегруппировка персонала, сокращение количества человеко-часов необходимого для выполнения той или иной задачи, и, как следствие, сокращение численности персонала.
• Улучшение методов взаимодействия со старыми клиентами, прекращение их потерь.
• Повышение эффективности работы с новыми клиентами, рост валовых поступлений.
• Высвобождение руководства от рутины для решения стратегических задач.
• Более эффективное распределение капитала, ускорение оборачиваемости средств.
Значительную пользу приносит диагностика, предшествующая оптимизации, выявляющая действительные проблемы предприятия.
Побочным эффектом от проведения оптимизации организационной структуры может стать уход части дееспособного персонала из-за неприятия новой ситуации. (Например, на предприятии с хаотичным до проведения оптимизации управлением выстраивание иерархической структуры может опустить некоторых старейших работников на нижнюю ступень иерархии). Оптимизация может сопровождаться и увеличением затрат: перераспределение функций, увеличение нагрузки персонала в некоторых случаях должны подкрепляться дополнительным материальным стимулированием.
В рамках данного направления повышения экономической и управленческой эффективности прежде всего надо обратить внимание на то, что в социальных или экономических системах возникает определенная упорядоченность, иерархичность. Причины появления какой-либо организационной структуры, в частности управленческой иерархии, в общем, понятны: случайность и неопределенность в сочетании с огромным объемом информации, требующей переработки, с относительно небольшой скоростью ее переработки - все это делает невозможным проведение необходимой работы в каком-то одном центре. Эту организационную и аналитическую работу нельзя делать независимо параллельным образом, так как ее различные части взаимосвязаны и взаимозависимы. В итоге возникает иерархия некоторых организационных единиц.
Нижний уровень иерархии, который непосредственно соприкасается с неопределенными факторами текущих дел и ситуаций, имеет об этих факторах более полную и своевременную информацию по сравнению с вышестоящими уровнями. Если на нижнем уровне есть некоторая свобода выбора в принятии решений, то их самостоятельные действия в условиях небольших внешних возмущений могут быть более эффективными, чем указания, поступающие сверху с запаздыванием. Но «верх» имеет представление о стратегической, более долгосрочной цели, располагает менее подробной, но обобщенной информацией, знает о том, что происходит во всех ячейках нижних уровней, способен лучше оценить и парировать существенные воздействия внешних неблагоприятны факторов. Таким образом, возникает необходимость определить разумную меру сочетания централизации и децентрализации.
Один из аспектов оптимизации организационной структуры связан с тем, что каждый новый уровень иерархии и каждый новый орган иерархии с момента своего появления обретают собственные цели, начинают решать какие-то свои задачи. Соединениями этих целей, сочетание задач, гармонизация общей деятельности организации — это очень сложная как в практическом, так и в теоретическом плане задача.
Для формализованного описания и анализа интересов и действий участников очень удобен аппарат теории игр, удобно рассматривать взаимодействие сторон как какую-то игру. Иногда ситуация может быть описана в рамках какой-либо из игр, иногда получается игра многих лиц специальной структуры или сочетание нескольких типов игр.
Математический аппарат, используемый при анализе иерархи¬ческих структур, достаточно сложен, поэтому ограничимся пере¬числением некоторых результатов, полученных разными авторами.
Достаточно подробно изучена двухуровневая иерархия, извест¬но, каким должно быть оптимальное поведение верхнего уровня при разных гипотезах поведения нижнего уровня, проведен ана¬лиз такого поведения верхнего уровня, как блеф при объявлении им возможных наказаний для нижнего уровня.
Есть результаты и при моделировании многоуровневой иерар¬хии, они, конечно, не менее сложные и громоздкие, чем те, кото¬рые получены для двухуровневой иерархии.
Полученные результаты могут применяться для решения раз¬личных экономических задач, например:
• выбор определенного экономического механизма (назначе¬ние центром цен на продукцию, осуществление фиксированных выплат по результатам труда или выделение ресурсов);
• стимулирование производства (центр хочет побудить произ¬водителей полнее использовать свои возможности по улучшению качества, интенсификации производства, совершенствованию тех¬нологии, улучшению системы управления и так далее);
• вскрытие центром возможностей производителя (цель игры центра с производителем состоит в данном случае в том, чтобы выявить максимальные возможности производителя);
• моделирование соревнования (анализируется, как в случае по¬ощрения центром каждого производителя в зависимости от достиже¬ний остальных соревнующихся, а не от его абсолютных результатов, ведут себя производители, плюсы и минусы такого подхода).