1.5.4 Повышение эффективности маркетинга
В нынешних сложных экономических условиях основной проблемой на предприятиях является сбыт продукции и его устойчивость. Как привлечь Клиента к продукции предприятия? Как определить тенденции рынка и спрогнозировать спрос, цены и, в целом, — свое будущее? Как активно воздействовать на Клиентов и конкурентов и управлять рынком? Создание разветвленной системы маркетинга на предприятии позволяет решить эти и множество других вопросов именно силами предприятия.
Управление экономикой и финансами предприятия невозможно без хорошо работающих маркетинговых служб. Надо всегда знать какие соотношения цены, качества, сервиса и объема продаж существуют на рынке, каковы его тенденции и объемы, что предпринимают конкуренты, в чем они сильнее или слабее. Перед тем, как тратить немалые деньги на рекламу, неплохо бы понять, а будет ли эффект от нее. Если предприятие собирается расширяться в регионы, то необходимо всегда знать положение в каждом из них.
Но помимо внешней информации необходимо иметь и сведения о ситуации на предприятии. Как тратятся деньги на производственный и коммерческий цикл? Какое из подразделений наиболее рентабельно? У какого вида продукции наибольшая рентабельность, самый маленький срок оборачиваемости? Как построить систему управления и оплаты по результатам? Эти и многие другие вопросы решаются планово-экономическими или финансовыми подразделениями. Данная информация является основой для управления издержками и себестоимостью. На основании ее служба маркетинга может разработать гибкую систему оптовых скидок и политику ценообразования.
Можно определить функции и задачи маркетинга, которые способны повысить эффективность работы всего предприятия. Функции маркетинга должны выполнятся не сами по себе, не по желанию нового специалиста по маркетингу, они должны стать неотъемлемой частью бизнес-процесса предприятия. Если в бухгалтерии или финансово-экономической службе накапливается информация об экономических успехах предприятия, то служба маркетинга должна изучать и анализировать результаты деятельности предприятия в разрезе предпринимаемых им действий на рынке. Она должна изучать и оценивать эффективность всех мероприятий, связанных с продвижением товаров и услуг к конечному потребителю.
      Кроме того, отдел маркетинга должен собирать и анализировать информацию о рыночном окружении предприятия: потребители, поставщики, конкуренты, властные органы. Т.е. главной задачей маркетологов на предприятии нужно сделать сбор, анализ и накопление внутренней информации о результатах рыночной деятельности предприятия и внешней информации о рынке
Еще одна проблема – слабая вовлеченность специалистов по маркетингу в процесс планирования предприятия. Далеко не на всех предприятиях имеется «квартальный план маркетинга», не говоря уже о «стратегии маркетинга». Служба маркетинга должна стать именно тем подразделением предприятия, которое разрабатывает альтернативные варианты и планы действий по повышению конкурентоспособности предприятия и удержанию завоеванных позиций.
      Именно на основе рыночного плана, составленного маркетологами, должны строится остальные планы предприятия, а документ «стратегия маркетинга» должна иметь такое же значение как, например, «бюджет предприятия».
      Итак, чтобы повысить эффективность деятельности предприятия за счет маркетинга, необходимо:
• Определить функции маркетинга, необходимые предприятию, способные улучшить его деятельность;
• Внедрить новые функции маркетинга в бизнес-процесс предприятия;
• Сделать отдел маркетинга центром информации предприятия о рынке и результатах деятельности;
• Пересмотреть подход к планированию, вовлечь отдел маркетинга в процесс планирования.
Предприятие, которое действительно хочет ориентироваться в своей деятельности на маркетинг, а не просто декларировать его, должно добиваться того, чтобы маркетинг, как функция управления и образ действия, стал нормой повседневного поведения сотрудников всех его структурных подразделений. “Растаскивание” комплекса маркетинга по частям, самая традиционная сегодня ошибка при введении маркетинговой ориентации на предприятии. Это неизбежно приводит к тому, что служба маркетинга существует номинально, но все ее функции начинаются там, где завершается производство и ограничиваются только организацией эффективного товародвижения и рекламой. Она практически не принимает участия в определении характера и масштабов производства, разработке ассортиментной политики, поиске путей рентабельного использования производственных мощностей и инженерно-технических возможностей предприятия с учетом анализа текущей конъюнктуры рынка и прогнозной оценки тенденций ее изменения.
Основные задачи маркетинга предприятия:
Исследование потребителей.
Известно, что процесс маркетинга начинается с изучения Потребителя и выявления его потребностей, в том числе с воссоздания истории Потребителя. Под этим термином мы понимаем весь спектр взаимоотношений с собственными Потребителями на протяжении последних лет. Воссоздание истории Потребителя должно идти параллельно с составлением его портрета, включающего социально-демографические факторы, если вы производите товары массового потребления. Определение конкретных потребностей, которые удовлетворяют Потребители, приобретая вашу продукцию, и мотивация их выбора – начало начал маркетинга. Предприятие в современном мире может добиться успеха лишь в том случае, когда оно не игнорирует запросы потребителей. Для повышения эффективности требуется исследование и удовлетворения максимального количества требований покупателя. Маркетинг занимается исследованием поведения потребителя, которое включает его потребности и требования.
Изучение потребителей начинается с изучения их потребностей.
Выявление потребностей – одна из ключевых целей маркетингового исследования. Когда маркетолог узнает потребность потребителя, он может спрогнозировать его дальнейшее поведение и возможность его покупки данного товара.
Важную роль в исследовании потребителей играют мотивационные факторы покупки товара. К таким факторам причисляются: мотив выгоды (желание человека разбогатеть), мотив снижения риска (потребность в безопасности), мотив признания (потребность в статусе, престиже), мотив удобства (стремление скрасить свое существование), мотив свободы (потребность в независимости) и, наконец, мотив познания (потребность в развитии).
Исследование конкурентов и фирменной структуры рынка
Первым этапом в исследовании конкурентов должна явиться оценка степени конкуренции на выбранном рынке (совершенная, несовершенная конкуренция или монополия).
Далее следует переходить к самим конкурентам. Следует определить: какую часть рынка контролирует конкурент, насколько быстро происходит его развитие, качество товара конкурента, его цену, форму рекламы и сбыта, техническую поддержку.
При правильно проведенном исследовании возможно открыть недостатки и преимущества конкурента, узнать о его слабых и сильных сторонах, что впоследствии несомненно скажется на прибыли и развитии фирмы.
Изучение фирменной структуры рынка представляет собой исследование поставщиков и посредников, без помощи которых фирма практически не может существовать в современных условиях. Кто же такие поставщики? Поставщик – это отдельное лицо либо организация, поставляющая предприятию необходимое сырье, оборудование, информацию.
Также исследование фирменной структуры рынка включает в себя изучение транспортных компаний, страховых организаций и др. Это помогает фирме сразу почувствовать себя уверенней на зыбкой почве еще неосвоенного рынка.
Исследование товарного рынка
Под исследованием товарного рынка понимается исследование рынка отдельного товара или группы товаров, например масло (отдельный товар) и продукты потребления (группа товаров). Исследование рынка ставит своими целями изучение соотношения спроса и предложения на товар, определение емкости рынка, определение доли конкурентов на рынке, сегментацию рынка, определение конъюнктуры рынка.
Основная цель изучения конъюнктуры рынка – установить связь между деятельностью предприятия и рынком, как обеспечить равновесие спроса и предложения. Конъюнктурное исследование включает в себя оценку рынка в текущий период, прогноз изменения показателей рынка, предложения и рекомендации по деятельности предприятия в процессе изменения обстановки на рынке.
Под емкостью рынка понимается объем продукции, который может “вместить” рынок без существенных изменений в своей структуре. Маркетинговая служба исследует показатели потенциала рынка, обрабатывает и анализирует данные и на их основе прогнозирует увеличение или уменьшение потенциала рынка, что ведет к увеличению или уменьшению объема выпускаемой предприятием продукции.
Сегментация рынка – это разделение рынка на отдельные области для сбыта товаров. Сегментация происходит по ряду признаков:
• Географический (учитывается величина региона, плотность и количество населения).
• Демографический (учитываются половозрастные критерии населения).
• Социально-экономический (учитывается образование, профессии, доходы населения).
• Психологический (учитываются особенности отдельного индивида).
Таким образом, изучая различные аспекты, с которыми приходится сталкиваться предприятию, маркетинг помогает сэкономить средства на пробные выпуски товаров в заранее неэффективных зонах. Хотя предприятие затрачивает определенные суммы на исследования, они потом себя полностью окупают. В этом проявляется роль исследований маркетинга для повышения эффективности.
Методы маркетинговой деятельности, позволяющие повысить эффективность работы предприятия заключаются в том, что проводится:
• Анализ внешней (по отношению к предприятию) среды, в которую входят рынки, источники снабжения и многое другое. Анализ позволяет выявить факторы, содействующие коммерческому успеху или создающие препятствие этому. В результате анализа формируется банк данных для принятия обоснованных маркетинговых решений.
• Анализ потребителей, как актуальных (действующих, покупающих продукцию предприятия), так и потенциальных (которых еще требуется убедить стать актуальными). Данный анализ заключается в исследовании демографических, экономических, географических и иных характеристик людей, имеющих право принимать решение о покупке, а также их потребностей в широком смысле этого понятия и процессов приобретения как нашего, так и конкурирующего товаров.
• Изучение существующих и планирование будущих товаров, то есть разработка концепций создания новых товаров или модернизации старых, включая ассортимент их и параметрические ряды, упаковку и т.д. Устаревшие, не дающие заданной прибыли товары, снимаются с производства и экспорта.
• Планирование товародвижения и сбыта, включая создание, если это необходимо, соответствующих сбытовых сетей со складами и магазинами, а так агентских сетей.
• Обеспечение формирование спроса и стимулирования сбыта путем комбинации рекламы, личной продажи, некоммерческих престижных мероприятий («паблик рилейшнз») и разного рода экономических стимулов, направленных на покупателей, агентов и непосредственных продавцов.
• Обеспечение ценовой политики, заключающейся в планировании систем и уровней цен на экспортируемые товары, определении «технологии» использования цен, сроков кредита, скидок и т.д.
• Удовлетворение технических и социальных норм страны, импортирующей товары предприятия, что означает обязанность обеспечить должные уровни безопасности использования товара и защиты окружающей среды; соответствие морально-этическим правилам; должный уровень потребительских свойств товара.
• Управление маркетинговой деятельностью (маркетингом) как системой, т.е. планирование, выполнение и контроль маркетинговой программы и индивидуальных обязанностей каждого участника работы предприятия, оценка рисков и прибылей, эффективности маркетинговых решений.
1.5.5 Оптимизация организационных структур
Научно обоснованное формирование организационных структур управления – актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономик嬬¬. В новых условиях необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организации управления на основе системного подхода.
Без развития методов проектирования структур управления затруднено дальнейшее совершенствование управления и повышение эффективности производства, так как: во-первых, в новых условиях в целом ряде случаев нельзя оперировать старыми организационными формами, которые не удовлетворяют требованиям рыночных отношений, создают опасность деформации самих задач управления; во-вторых, в сферу хозяйственности управления техническими системами (комплексный подход к совершенствованию организационного механизма ранее во многом был подменён работой по внедрению и использованию автоматизированных систем управления); в-третьих, создание структуры должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и интуицию, но и на научные методы организационного проектирования; в-четвёртых, проектирование сложнейшего механизма - механизма управления – должно возлагаться на специалистов, владеющих методологией формирование организационных систем.
Системный подход предполагает исходное определение системы целей организации, которые обусловливают структуру задач и содержание функций аппарата управления.
Основное назначение большинства производственных организаций с точки зрения общества определяется целями удовлетворения рыночной потребности в производимой продукции и услугах. Вместе с тем соответствие между системой целей и организационной структурой управления не может быть однозначным.
В единой системе должны рассматриваться и различные методы формирования организационных структур управления. Эти методы имеют различную природу, каждый из них в отдельности не позволяет решить все практически важные проблемы и должен применяться в органическом сочетании с другими.
Эффективность построения организационной структуры не может быть оценена каким-либо одним показателем. С одной стороны, здесь следует учитывать, насколько структура обеспечивает достижения организацией результатов, соответствующих поставленным перед ней производственно-хозяйственным целям, с другой – насколько её внутреннее построение и процессы функционирования адекватны объективным требованиям к их содержанию, организации и свойствам.
Конечным критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры является наиболее полное и устойчивое достижение целей. Однако довести этот критерий до практически применимых простых показателей, как правило, чрезвычайно трудно. Поэтому целесообразно использовать набор нормативных характеристик аппарата управления: его производительность при переработке информации; оперативность принятия управленческих решений; надёжность аппарата управления; адаптивность и гибкость. При возникновении проблем необходимо формулировать численность персонала как критерий экономической эффективности, в соответствии с которым должна быть обеспечена максимизация результатов по отношению к затратам на управление. Численность аппарата управление, должна быть объективно обоснованной для того, чтобы во всей полноте обеспечить решение задач, вытекающих из целей организационной системы.
Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов ли плановых мероприятий, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа её совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления.
Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учётом двух направлений оценки её функционирования:
• по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации;
• по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию организации и результатам.
Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на её функционирование.
Принципиальное значение для оценки эффективности системы управления имеет выбор базы для сравнения или определения уровня эффективности, который принимается за нормативный.. Эталонный вариант может быть разработан и спроектирован с использованием всех имеющихся методов и средств проектирования систем управления. Характеристики такого варианта принимаются в качестве нормативных. Может применяться также сравнение с показателями эффективности и характеристиками системы управления, выбранной в качестве эталона, определяющего допустимый или достаточный уровень эффективности организационной структуры.
Часто вместо методов используется экспертная оценка организационно-технического уровня анализируемой и проектируемой системой, а также отдельных её подсистем и принимаемых проектных и плановых решений, или комплексная оценка системы управления, основанная на использовании количественно- качественного подхода, позволяющего оценивать эффективность управления по значительной совокупности факторов.
Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы:
1. Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации, и затраты на управления. При оценках эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации, в качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, могут рассматриваться объём, прибыль, себестоимость, объём капитальных вложений, качество продукции, сроки внедрения новой техники и т.п.
2. Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления.
При оценке эффективности процесса управления используются показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и качественно. Эти показатели приобретают нормативный характер и могут использоваться в качестве критерия эффективности ограничений, когда организационная структура изменяется в направлении улучшения одного или группы показателей эффективности без изменения (ухудшения) остальных. К нормативным характеристикам аппарата управления могут быть отнесены следующие: производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность, надёжность.
Производительность аппарата управления может определяться, как количество произведённой организацией конечной продукции или объёмы выработанной в процессе управления информации.
Под экономичностью аппарата управления понимаются относительные затраты на его функционирование.
Адаптивность системы управления определяется её способностью эффективно выполнять заданные функции в определённом диапазоне изменяющихся условий. Чем относительно шире этот диапазон, тем более адаптивной считается система.
Гибкость характеризует свойство органов аппарата управления изменять в соответствии с возникающими задачами свои роли в процессе принятия решений и налаживать новые связи, не нарушая присущей данной структуре упорядоченности отношений.
Оперативность принятия управленческих решений характеризует современность выявления управленческих проблем и такую скорость их решения, которая обеспечивает максимальное достижение поставленных целей при сохранении устойчивости налаженных производственных и обеспечивающих процессов.
Для оценки исполнительности аппарата управления и его подсистем может использоваться уровень выполнения плановых заданий и соблюдение утверждённых нормативов, отсутствие отклонений при исполнении указаний.
3. Группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и её техническо-организационной уровень. К структурам относится звенность системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности.
Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и её организационной структуры объекту управления. Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, соответствии численности состава работников объёму и сложности работ, полноте обеспечения требуемой информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учётом их номенклатуры.
Важными требованиями, являются, способность адекватного отражения динамичности управляемых процессов, сбалансированность и непротиворечивость показателей. При оценке эффективности отдельных мероприятий по совершенствованию системы управления допускается использование основных требований к их выбору – максимальное соответствие каждого показателя целевой ориентации проводимого мероприятия и полнота отражения достигаемого эффекта.
Перераспределение задач, прав и ответственности, информационных потоков повышает эффективность организации путём роста производительности и по крайней мере временно сдерживает рост издержек, повышает прибыльность. Улучшение организационных форм нередко способствует выработке новых и более совершенных стратегических решений.
Эффект от оптимизации организационной структуры предприятия, в зависимости от ситуации, может быть, например, следующим:
• Сокращение непроизводительных расходов и пресечение воровства на предприятии.
• Перегруппировка персонала, сокращение количества человекочасов необходимого для выполнения той или иной задачи, и, как следствие, сокращение численности персонала.
• Улучшение методов взаимодействия со старыми клиентами, прекращение их потерь.
• Повышение эффективности работы с новыми клиентами, рост валовых поступлений.
• Высвобождение руководства от рутины для решения стратегических задач.
• Более эффективное распределение капитала, ускорение оборачиваемости средств.
Значительную пользу приносит диагностика, предшествующая оптимизации, выявляющая действительные проблемы предприятия.
Побочным эффектом от проведения оптимизации организационной структуры может стать уход части дееспособного персонала из-за неприятия новой ситуации. (Например, на предприятии с хаотичным до проведения оптимизации управлением выстраивание иерархической структуры может опустить некоторых старейших работников на нижнюю ступень иерархии). Оптимизация может сопровождаться и увеличением затрат: перераспределение функций, увеличение нагрузки персонала в некоторых случаях должны подкрепляться дополнительным материальным стимулированием.
В рамках данного направления повышения экономической и управленческой эффективности, прежде всего надо обратить внимание на то, что в социальных или экономических системах возникает определенная упорядоченность, иерархичность. Причины появления какой-либо организационной структуры, в частности управленческой иерархии, в общем, понятны: случайность и неопределенность в сочетании с огромным объемом информации, требующей переработки, с относительно небольшой скоростью ее переработки - все это делает невозможным проведение необходимой работы в каком-то одном центре. Эту организационную и аналитическую работу нельзя делать независимо параллельным образом, так как ее различные части взаимосвязаны и взаимозависимы. В итоге возникает иерархия некоторых организационных единиц.
Нижний уровень иерархии, который непосредственно соприкасается с неопределенными факторами текущих дел и ситуаций, имеет об этих факторах более полную и своевременную информацию по сравнению с вышестоящими уровнями. Если на нижнем уровне есть некоторая свобода выбора в принятии решений, то их самостоятельные действия в условиях небольших внешних возмущений могут быть более эффективными, чем указания, поступающие сверху с запаздыванием. Но «верх» имеет представление о стратегической, более долгосрочной цели, располагает менее пoдробной, но обобщенной информацией, знает о том, что происходит во всех ячейках нижних уровней, способен лучше оценить и парировать существенные воздействия внешних неблагоприятны факторов. Таким образом, возникает необходимость определить разумную меру сочетания централизации и децентрализации.
Один из аспектов оптимизации организационной структуры связан с тем, что каждый новый уровень иерархии, и каждый новый орган иерархии с момента своего появления обретают собственные цели, начинают решать какие-то свои задачи. Соединениями этих целей, сочетание задач, гармонизация общей деятельности организации — это очень сложная как в практическом, так и в теоретическом плане задача.
Для формализованного описания и анализа интересов и действий участников очень удобен аппарат теории игр, удобно рассматривать взаимодействие сторон как какую-то игру. Иногда ситуация может быть описана в рамках какой-либо из игр, иногда получается игра многих лиц специальной структуры или сочетание нескольких типов игр.
Математический аппарат, используемый при анализе иерархи¬ческих структур, достаточно сложен, поэтому ограничимся пере¬числением некоторых результатов, полученных разными авторами.
Достаточно подробно изучена двухуровневая иерархия, извест¬но, каким должно быть оптимальное поведение верхнего уровня при разных гипотезах поведения нижнего уровня, проведен ана¬лиз такого поведения верхнего уровня, как блеф при объявлении им возможных наказаний для нижнего уровня.
Есть результаты и при моделировании многоуровневой иерар¬хии, они, конечно, не менее сложные и громоздкие, чем те, кото¬рые получены для двухуровневой иерархии.
Полученные результаты могут применяться для решения раз¬личных экономических задач, например:
• выбор определенного экономического механизма (назначе¬ние центром цен на продукцию, осуществление фиксированных выплат по результатам труда или выделение ресурсов);
• стимулирование производства (центр хочет побудить произ¬водителей полнее использовать свои возможности по улучшению качества, интенсификации производства, совершенствованию тех¬нологии, улучшению системы управления и так далее);
• вскрытие центром возможностей производителя (цель игры центра с производителем состоит в данном случае в том, чтобы выявить максимальные возможности производителя);
• моделирование соревнования (анализируется, как в случае по¬ощрения центром каждого производителя в зависимости от достиже¬ний остальных соревнующихся, а не от его абсолютных результатов, ведут себя производители, плюсы и минусы такого подхода).