Как повысить эффективность производственной системы? Не отдельной области, а всей системы? Этим вопросом долгие десятилетия задаются владельцы бизнеса и руководители разного уровня. В мировой практике известно такое утверждение: 85% недостатков бизнеса заложено в системе и только за 15% виновны прочие обстоятельства.

Если обратиться опять же к мировой практике, то можно найти множество примеров повышения
эффективности производства путём внедрения самых разнообразных методов. Какой из них может, разумеется, с адаптацией к российской действительности, стать подходящим для наших предприятий? Одна из самых молодых и бурно развивающихся компаний сервисного блока - ООО УК "Татнефть-МехСервис" решила применить научный подход в организации производства.
2 июня, в головном офисе управляющей компании "Татнефть-МехСервис" состоялся необычный семинар. В мероприятии по обмену опытом приняли участие главные инженеры, заместители по экономике нефтегазодобывающих управлений, руководители управляющих компаний сервисного блока, а также приглашённые гости из нефтедобывающих и нефтесервисных предприятий России.
Все они обладают многолетним опытом управления людьми и производством, и всё же этот семинар открыл для них новые горизонты.

Первопричины

ООО УК "Татнефть-МехСервис" было создано совсем недавно, в 2005 году. Несмотря на бурный рост предприятия, руководство управляющей компании наблюдало снижение эффективности производства. Если на первых порах молодое предприятие преимущественно занималось выстраиванием взаимоотношений с заказчиком, повышением скорости исполнения заказов и качества выполняемых работ, то с течением времени, когда "горячие" задачи были решены, выстроенная организационная система начала давать сбой.
Руководство было перегружено решением текущих задач и в результате всё смыкалось на первом лице управляющей компании. При этом руководящий состав предприятия не мог полноценно решать стратегические задачи и продвигать бренд УК. В 2007 году первые лица управляющей компании всерьёз озадачились сложившейся проблемой. Разобравшись в собственных мотивах, они пришли к выводу, что быстрый рост предприятия, большая цена ошибок в принятии управленческих решений и надежда на здравый смысл заставляли поступать их так, а не иначе. Казалось, что для выполнения задачи достаточно было бы дать указание ответственным работникам и контролировать его исполнение, а в случае неуспеха, лишь пожурить их. Это, однако, нисколько не двигало компанию вперед.
- Еще одна трудность, с которой мы столкнулись, - это организация сотрудников в коллективе. Когда мы только начинали работать в 2005 году,- рассказал директор УК "Татнефть-МехСервис" Ренат Нугайбеков, - коллектив состоял из 500 человек. Им можно было спокойно управлять. Через три года предприятие выросло, численность тоже - сейчас на предприятиях "МехСервиса" трудится 3500 человек - и мы поняли, что эффективно управлять предприятием на основе той информации, что стала на нас валиться, стало невозможно. Ведь спектр деятельности огромен: от качалок до бухучёта, от глубинно-насосного оборудования до инвестиций, это более 1400 процессов. Как перед людьми поставить единые цели, чёткие и прозрачные?
Проведя опрос, мы выяснили, что больше половины коллектива поддерживает наши идеи, патриотично и лояльно относится к компании. И роль руководителя в таком случае возрастает. Но почему только руководитель должен быть двигателем процессов? Почему не заложено в самой системе постоянное совершенствование? Поставив вопросы таким образом, мы попытались найти на них ответы.
Обратившись к мировому опыту, руководство "ТМС-групп" выяснило, что успехи ведущих компаний мира, да и целых экономик развитых стран, связаны с научной организацией труда и осмысленным подходом к управлению. Одними из самых эффективных инструментов, способных переналадить целую систему, и являются проектный подход, статистическое управление процессами, бережливое производство. В последнее время десятки крупнейших заводов от Братска, Красноярска до Центральной России обратились к этому инструментарию и довольно успешно внедряют его на производстве. Среди них и татарстанский "КамАЗ".

Лин−производство

Система Лин активно используется в японской фирме "Toyota" и именно она явилась причиной прорыва автомобильной компании, названной "японским чудом". Как известно, "Toyota" стала компанией № 1 по
продаже автомобилей в 2008 году. Подробно о методике, позволившей японским специалистам достичь таких успехов, на семинаре рассказал директор ООО "Центр Огрпром" Алексей Баранов, консультировавший "ТМС-групп" во время внедрения методики.
Термин "бережливое производство" - не самый точный, но близкий к нашему пониманию. Методика Лин включает в себя множество инструментов: "система 5С - пять шагов к рациональной организации рабочего места", "ТРМ - всеобщий уход за оборудованием", "JIТ – точно вовремя", "Кайдзен - непрерывное улучшение процессов", "Канбан", "Стандартные операционные процедуры" и другие. Все эти инструменты были применены на пример пилотных проектов в "ТМС-групп" и дали вполне конкретные результаты. Так, для реализации проекта, нацеленного на повышение эффективности технического обслуживания станков-качалок, были использованы статистические инструменты управления процессами, методика 5С, "Визуализация" и "Канбан". Название методики 5С вытекает из заглавных букв каждого слова и предполагает поэтапную организацию рабочего места - сортировку, создание рабочего места, содержание его в чистоте, стандартизацию и совершенствование. Визуализация предполагает, что производственный процесс виден и понятен любому сотруднику и соответственно каждому из них становится ясно и очевидно, какие действия должны быть совершены для поддержания производственного цикла в текущем состоянии или для его улучшения. Метод "Канбан" - система управления производством, определяющая точное количество необходимых материалов в точно заданное время. При правильном использовании всех методик предприятию удалось выявить причины недостаточно эффективной работы двух выездных бригад Альметьевского цеха ООО "МехСервис_НПО", обслуживающих станки-качалки, организовать их работу, обеспечить материалами без потери времени, уменьшить транспортные разъезды и увеличить фактическое время работы на скважинах с 4 до 6,5 часа.
Еще одним методом, одним из самых действенных, в "ТМС-групп" стала стандартизация процессов. В рамках реализации направления "Логистика движения ТМЦ" было стандартизировано исполнение логистических операций. Предприятию удалось внедрить систему электронной подачи заявок на материалы, что помогло увеличить скорость выполнения заявок более чем в 4 раза, уменьшить отклонения от сроков и простой транспорта. Всего несколько инструментов проектного управления позволило одному из подразделений ООО "НКТ-Логистика" повысить производительность собственной работы в 6 раз. Для грамотной постановки и решения стратегических задач была создана проектная группа из числа сотрудников подразделения, работа группы производилась с использованием стандартного программного продукта Microsoft Project. Это позволило стандартизировать ряд процессов и, соответственно, повысить эффективность каждого работника.
Перемена мировоззрения каждого работника - вот в чём ключ успеха методики. В этом и её главная проблема, это на Интернет- форумах замечают все руководители, чьи предприятия внедряют методику. Поэтому одним из главнейших инструментов Лин признан инструмент внутреннего совершенствования, называемый "Кайдзен". Это основа методики, первейшее условие её успешности, это философия, на которой и выстроена Лин. Кайдзен - это постоянное стремление к совершенству каждого человека, каждого работника во всём, что он делает.
Кстати, по утверждению многих участников Лиин - форумов, ставших уже традиционными в России, преимущество метода состоит как раз в том, что результатов удаётся достичь без дополнительных инвестиций. Этот принцип подтверждали на семинаре все докладчики: изменения в "ТМС_групп" не потребовали каких-либо дополнительных вложений. Майкл Вэйдэр, автор книги "Инструменты бережливого производства", считает, что инновации, система Лин в производстве должны идти впереди инвестиций в обновлении основных фондов. В Лиин-технологиях путь улучшения производства _ это ежедневная работа каждого сотрудника на всех уровнях. Пусть небольшое, но постоянное улучшение, причём без затрат.
Эту же идею сегодня высказывают и два лидера страны Медведев и Путин: инвестиции противопоказаны там, где система имеет свои резервы развития. Значит, пора бизнесу и стране искать возможность внутреннего совершенствования.

Лабораторный факультет

В завершении семинара его участников познакомили с действенностью методики на примере вышеупомянутых бригад Альметьевского цеха ООО "МехСервис_НПО". На объекте НГДУ "Альметьевнефть" ГЗУ-29 была показана организация рабочего места и схема обеспечения материалами (на фото), что вызвало немало вопросов со стороны гостей. Вслед за этим участники мероприятия посетили офиса одного из подразделений УК"ТМС-БизнесСервис", об эргономике помещений которого также подробно рассказывалось на пленарной части семинара.
- Мы поняли, что надо ломать барьеры между отделами и службами: и физические перегородки, и психологические. Невозможно руководителю всегда быть интегратором, проще работать в проектной среде, -отметил Ренат Нугайбеков.
 - Мы всего лишь лабораторный факультет, в котором опробовали инструмент эффективного управления производством, - добавил он. - И не занимаемся рекламой методики, а лишь делимся с коллегами своим опытом, который сами сочли эффективным и, думаем, пригодится другим. Главное, мы определили свой дальнейший путь развития с целью постоянного совершенствования в управлении персоналом, снижении затрат, повышении эффективности, конкурентоспособности. Руководитель предприятия из осторожности не называет цифры: эксперимент еще в самом разгаре и говорить о точных данных пока некорректно. Однако даже полученные результаты воодушевляют команду "ТМС-групп", как теперь будет называться компания "Татнефть-МехСервис".

Гульназ ЯМИНОВА

По материалам газеты «Нефтяные вести».