|
Анализ организационной структуры Уделив внимание проблемам стратегического характера надо не забыть и о текущей деятельности плохо сформулированная стратегия усугубляется безобразным воплощением ее в жизнь в процессе осуществления текущей деятельности и на это есть в полне объективные причины Система управления текущей деятельностью представляет из себя традиционную бюрократическую структуру с обширным вертикальным и горизонтальным разделением труда . По вертикали система включает в себя центральный аппарат во главе с генеральным директором , аппарат структурных подразделений во главе с начальниками структурных подразделений , далее цеха с начальниками цехов и самая низшая ступень бригады во главе с мастерами .По горизонтали элементы структуры подразделяются по функциональному признаку на уровне объединения выделяются функциональные службы такие как служба главного геолога с соответствующими отделами , служба заместителя генерального директора по капстроительству , служба главного инженера , служба заместителя генерального директора по экономике и т.д. на уровне структурных подразделений службы дублируются , далее на уровне цехов сами цеха подразделяются в зависимости от принадлежности к производственному. Для полной идентификации необходимо рассмотреть условия функционирования структурных наряду с уставом общества одним из важнейших документов регулирующих деятельность является положение. Определение имеющейся структуры дает нам возможность обозначить потенциальные проблемы с которыми может столкнуться предприятию , в теоретической части о них мы уже упоминали .Трудности возникающие в бюрократических структурах , связаны с преувеличением значимости стандартизированных правил , процедур и норм , обеспечивающих надлежащее выполнение сотрудниками своих задач , выполнение запросов других подразделений этой организации , а также взаимодействие с клиентами и общественностью .Это приводит к тому , что организация утрачивает гибкость поведения поскольку все возникающие здесь вопросы и проблемы решаются только исходя из прецедентов .Постепенно тщательный поиск альтернатив начинает сокращаться . Такое же отсутствие гибкости может возникать и во взаимоотношениях сотрудников внутри организации .Строгое соблюдение установленных правил может порождать новые проблемы в ходе взаимодействия , обмена информацией и координацией деятельности различных частей организации. Еще одним негативным свойством бюрократических структур является отсутствие способности спонтанно и по новому реагировать на окружающие условия , что существенно необходимо для эффективного функционирования организации. Почти исключительный упор на строгое соблюдение правил ведет к негибкости и полному нарушению способности организации порождать и вводить новые элементы в процессе своей деятельности . В процессе линейно - функционального разделения труда бюрократическая структура приобретает еще два недостатка в частности функциональными отделами начинают допускаться попытки завышения значимости реализации целей и задач своих подразделений в ущерб общеорганизационным ,это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями в результате линейного вертикального разделения труда увеличивается цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длиной и т.д.Как же можно сгладить данные недостатки. Одним из способов является стимулирование так называемой горизонтальной ротации кадров какие же преимущества дает такое продвижение кадров.В рамках рассматриваемой темы можно выделить следующие положительные черты ротации: • высокий показатель числа рационализаторских предложений со стороны работников;
• устраняется чувство несправедливости, вызываемое тем, что одни люди должны выполнять более трудную работу, другие - более легкую или "прибыльную";
• повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом;
• в случае осуществления "рокировки", "пары" общаются друг с другом по вопросам, связанным с работой, взаимоотношения между ними улучшаются и это способствует дальнейшему развитию взаимопомощи, в целом любые ротационные мероприятия усиливают коммуникации между людьми;
• если работник пройдет через все должности в своем отделе (цехе), он считает себя ответственным за все задачи, стоящие перед отделом (цехом, подразделением, предприятием ) - достижение необходимых уровней качества и количества труда, снижение издержек производства, а также снижение уровня безопасности труда;
• работники имеют возможность сравнить между собой должности, администрация организации имеет возможность сравнить между собой людей по производительности, качеству труда и т.п.
• если перемещения производятся систематически на основании официально существующей схемы, у людей возникает ощущение, что о них заботятся, снижается степень отчуждения между работниками и руководством, улучшается социально-психологический климат в организации;
• при функционировании политики интенсивных ротаций коллектив организации становится сплоченным, формируется принцип "чем я могу помочь?", каждый знает проблемы и людей других отделов, поэтому легче прийти к согласию по любому вопросу;
• ротация является хорошим методом обучения сотрудников без отрыва от производства
Конечно же такое продвижение в целях недопущения негативных последствий нужно тщательно разработать исходя из конкретных условий и это далеко не идеальный вариант но на мой взгляд плюсов больше чем минусов. В результате сглаживаются структурные недостатки такие как оторванность отделов друг от друга , руководителя и подчиненного , персонал переориентируется на общеорганизационные цели , увеличивается количество рационализаторских предложений новых приемов организации труда и много другое. Возможно ли сделать это у нас а почему бы и нет допустим рассмотрим экономический блок кадровик , трудовик , экономист , бухгалтер обычно имеют у нас примерно схожее образование прибавить к этому четко расписанные должностные инструкции , нормы, инструкции что у нас также научились хорошо сочинять и взаимозаменяемость данных специалистов кажется не столь призрачной при наличии сильных начальников отдела (а они у нас есть) с точки зрения мененджмента , функциональных знаний рокировки рядового состава вполне возможны и наоборот при наличии сильных ведущих специалистов с точки зрения функциональных знаний, возможны рокировки начальников отделов и так и далее по иерархии вплоть до замов генерального директора . В свою очередь появление в результате таких перестановок универсальных работника будет основой к переходу к так называемым плоским структурам базирующихся на широкой специализации . Примером эффективности горизонтальной ротации кадров являются японские фирмы в которых данный вид карьерного роста широко применяется .
Конечно значимость решения поднятых проблем невозможно оценить (к чему мы привыкли) но это не является поводом не рассмотрения поднятого вопроса , история развития практики ведения бизнеса показывает что не все изменения приведшие компании к успеху поддавались денежной оценке . Факт что есть проблема и ее нужно решать является единственным аргументом ибо все несовершенное обречено . Подытоживая свои исследования следует сделать принципиальный вывод , что архитектура , организационной структуры является важнейшим элементом эффективно функционирующего предприятия.Рассматривая холдинговую структуру необходимо отметить ее стратегическую ограниченность одним из путей преодоления которой является выделение так называемого высшего мененджмента действующего на постоянной , профессиональной основе занимающегося реализацией стратегии а вопросы координации деятельности оставить подразделениям холдинга которым в свою очередь необходимо преодолевать недостатки возникающие в связи с использованием традиционных структур одним из способов преодоления недостатков видится стимулирование интенсивной ротации кадров с упором на горизонтальную ротацию тем самым готовя плацдарм к переходу к горизонтальным структурам.
|
