Введение

К трудовым ресурсам относится та часть населения, которая обладает необходимыми физическими данными, знаниями и навыками труда в соответствующей отрасли. Достаточная обеспеченность предприятия нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства.  В частности, от обеспеченности своевременного пополнения кадров молодыми перспективными работниками, эффективности их использования, зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов и как результат объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.  

С практической точки зрения молодые специалисты представляют собой важнейший ресурс предприятия, эффективная реализация которого требует специальных решений в зависимости от особенностей конкретных производственных задач, решаемых каждой группой работников.
  После того как закончен процесс набора молодых работников, принято решение о зачислении работника, он становится полноправным членом организации со всеми вытекающими правами и обязанностями. Однако практически всегда, за исключением индивидуальных видов деятельности, работник попадает в трудовой коллектив, в среду не знакомых ему людей, обладающих своими привычками, наклонностями, пристрастиями и отрицательными эмоциями. Кроме этого он сталкивается с определенной корпоративной культурой, которая ему незнакома. Сложности возникают также и при освоении новой профессии или нового рабочего места. Тем не менее, у нового работника нет другого выхода, кроме как найти «общий язык» с членами коллектива, в котором ему предстоит трудиться, и освоить новую специальность, если он хочет эффективно работать в данной организации. Непосредственный руководитель и менеджер службы персонала должны помочь ему адаптироваться в новой среде.
Адаптация (лат. adaptio — приспособляю) — процесс ознакомления работника с новой организацией и изменения его поведения в соответствии с требованиями и правилами организационной культуры новой организации.  С другой стороны, адаптация выступает как процесс приспособления организации к молодому работнику. Здесь важно видеть взаимный характер адаптации человека и той среды, с которой он вступает в связь в процессе труда и жизни.

Глава 1. Методологическая характеристика процесса адаптации

Процесс взаимного приспособления, или трудовой адаптации сотрудника и организации будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями отдельного сотрудника, чем быстрее и лучше он принимает, усваивает свои социальные роли в коллективе.
 Различают четыре ее вида:
 Психофизиологическая — приспособление человека к непривычным условиям, режиму труда и отдыха на месте работы.      Психофизиологическая  адаптация  особых  сложностей  не  представляет, протекает достаточно быстро и в большой мере зависит от  здоровья  человека, его естественных реакций, характеристики самих этих условий. Тем  не  менее, большинство несчастных случаев происходит в первые дни работы  именно  из-за ее отсутствия.
 Социально-психологическая — вхождение в трудовой коллектив, овладение ценностями корпоративной культуры, адаптация к ближайшему социальному окружению в коллективе,  к традициям и неписаным нормам коллектива, к  стилю  работы  руководителей,  к особенностям  межличностных  отношений,  сложившихся   в   коллективе.   Она означает включение работника в  коллектив  как  равноправного,  принимаемого всеми его членами.
Социально-организационная — привыкание сотрудника к новым условиям,
включающим административно-правовые, социально-экономические, управленческие аспекты.
 Профессиональная — активное освоение работником операций, движений в соответствии с должностными обязанностями, технологическим процесссом, нормами труда.      Профессиональная адаптация заключается в активном освоении  профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых  навыков,  приемов,  способов  принятия решений для начала в стандартных  ситуациях. Сложность профессиональной адаптации зависит от широты и  разнообразия деятельности, интереса к ней,  содержания  труда,  влияния  профессиональной среды, индивидуально-психологических свойств личности
При составлении программ учитываются этапы адаптации.
Этап 1. Общая ориентация
Этап 2. Вхождение в должность
Этап 3. Действенная ориентация
Этап  4. Функционирование.
Виды адаптации
      Суммировав высказывания различных авторов и  вычленив  главное,  можно осуществить классификацию адаптации по следующим критериям:
     1. По отношениям субъект-объект:
•  активная — когда индивид стремится воздействовать на  среду  с тем, чтобы изменить ее;
•  пассивная — когда он  не  стремится  к  такому  воздействию  и изменению.
     2. По воздействию на работника:
• прогрессивная — благоприятно воздействующая на работника;
• регрессивная — пассивная адаптации  к  среде  с  отрицательным              содержанием (например, с низкой трудовой дисциплиной).
     3. По уровню:
• первичная — когда  человек  впервые  включается  в  постоянную трудовую деятельность на конкретном предприятии;
• .вторичная — при последующей смене работы.
Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является управление трудовой адаптацией. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работников в новые профессиональные и социально-экономические условия труда. Особенно в этом нуждаются молодые сотрудники, которые в первый раз устроились на работу.
Эта категория работников нуждается в особой заботе о них со стороны администрации. И целями первичной адаптации является:
•  уменьшение стартовых издержек, так как  пока  новый  работник  плохо
        знает свое рабочее место, он работает  менее  эффективно  и  требует
    дополнительных затрат;
• привыкание к коллективу, ее неофициальной структуре;
• освоение основных требований корпоративной культуры и правил поведения;
• снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новичком;
• сокращение текучести кадров;
• экономия времени непосредственного руководителя и сослуживцев;
• развитие у нового сотрудника позитивного отношения к обязанностям, содействие появлению у него реальных ожиданий, удовлетворенности работой.
Учитывая большое влияние процесса адаптации на эффективность труда и, соответственно, на экономические показатели, необходимо вовлечь в его разработку и реализацию руководителей подразделений, ответственных лиц - куратора (или наставника).
Программа адаптации новых сотрудников предназначена для введения единой формы этой процедуры и направлена на обеспечение наиболее быстрого вхождения в должность, уменьшение дискомфорта и количества возможных ошибок, связанных с началом работы на предприятии, формирование позитивного образа предприятия, а также на оценку уровня квалификации и потенциала сотрудника во время прохождения им испытательного срока.
Данную программу должны использовать:
• начальник СУП;
• руководители цехов;
• сотрудники цехов, назначенные наставниками новых работников;
• специалисты отдела персонала.
Программа адаптации состоит из двух частей — общей и индивидуальной и рассчитана на весь испытательный срок.
Общая часть предполагает формирование у нового сотрудника целостного представления о предприятии, его направлениях деятельности, организационных, особенностях, условиях труда, взаимоотношениях компании и работника (порядок приема и увольнения, начисления заработной платы, предоставления льгот) и т.п. В зависимости от категории принимаемого специалиста, общая часть может быть более или менее наполненной. Она проводится в течение первой недели и состоит из четырех этапов.
1. Вводное ориентационное собеседование. Главной задачей данной процедуры является рассказ новому сотруднику о предприятии: сфера и виды деятельности организации; история развития; общая оценка позиции на рынке, ближайшие и долгосрочные цели; сильные стороны компании в сравнении с конкурентами; формы, методы, этапы работы;  руководство, разграничение полномочий, порядок выработки решений; подразделения и содержание их задач;  внутренние трудовые отношения.
Знакомство с предприятием. После оформления всех необходимых документов
новичку показывают основные помещения , представляют персоналу.
 Ориентационное собеседование с непосредственным начальником. Проводится в свободной форме на первой неделе работы (возможно, в присутствии директора). Зам. директора объясняет сотруднику задачи и требования к их выполнению, отвечает на вопросы и рассматривает его пожелания.
Задания сотрудников, планируемые результаты, оценка итогов и выводы фиксируются в "Индивидуальном плане работы на испытательный срок", который состоит из двух частей: вхождение в должность и работа в должности.
План вхождения в должность. Рассчитан на один месяц работы, начиная со
дня приема. Составляется в конце первой недели непосредственным руководителем,
согласовывается с отделом персонала и доводится до сведения сотрудника (под роспись). Предполагает полное освоение новичком его обязанностей, хорошую ориентацию в деятельности и структуре компании. Записывается в первой части "Индивидуального плана работы на испытательный срок", где и фиксируются результаты его
выполнения. На этой стадии оцениваются адаптивность и обучаемость сотрудника.
План работы в должности. Рассчитан на остальную часть испытательного
срока. Новичок составляет программу своей деятельности на каждый месяц, согласовывает ее с непосредственным руководителем и отделом персонала. Итоги выполнения фиксируются во второй части "Индивидуального плана работы на испытательный срок". В этот период оценивается соответствие сотрудника занимаемой
должности, его профессиональные знания, соблюдение дисциплины, потенциал и
возможности дальнейшего роста.
Назначение наставника. Для новых работников  назначается куратор, который планирует, сопровождает и оценивает деятельность нового члена коллектива в период прохождения им испытательного срока. "Подопечный" ежемесячно (еженедельно) представляет ему отчеты о работе, проделанной в соответствии с индивидуальной программой. Наставник в свою очередь докладывает о результатах руководителю.

Глава 2. Оценка состояния работы по адаптации

       В   течение   всего   адаптационного   периода   руководитель   должен
неформально  обсуждать  с  сотрудником  его  взаимоотношения  с  коллективом подразделения,   его   степень    адаптации,    контролировать    выполнение индивидуального плана.
       Периодически (не менее двух  раз  в  первый  месяц  и  одного  раза  в последующие) контроль процесса адаптации должен осуществлять  специалист  по кадрам.
       В  случае  увольнения  сотрудника  во  время  адаптационного  периода, руководитель обязан  направить  его  в  течение  двух  недель  в  службу  по персоналу для собеседования.
       Служба управления персоналом для выяснения истинных причин  увольнения собирает и анализирует соответствующую информацию. Одновременно  оценивается эффективность подбора персонала.
       Успешность адаптации зависит от характеристик производственной среды и самого работника. Чем сложнее среда, чем  больше  отличие  ее  от  привычной среды, чем  больше  связано  с  ней  изменений,  тем труднее проходит процесс адаптации.
           Адаптация как процесс характеризуется определенной продолжительностью, и следовательно, имеет свое начало и  окончание.  Если  в  отношении  начала адаптации вопросов не возникает (это начало деятельности работника  в  новых условиях), то определить  ее  окончание  весьма  трудно.  Дело  в  том,  что адаптация — это процесс, протекающий постоянно  в  меру  изменения  факторов внешней  среды  трудовой  деятельности  работника,  да  и  изменения  самого человека. Поэтому адаптация имеет отношение и к человеку, который  не  менял рабочего места.
Процесс адаптации можно считать законченным, если:
• работа не вызывает у сотрудника чувства напряжения, страха, неуверенности, стала привычной для него;
• он овладел необходимым объемом знаний и навыков;
• поведение новичка отвечает требованиям его должности и руководителя;
• рабочие показатели сотрудника устраивают непосредственных руководителей (соответствуют установленным нормативам);
• у человека выражено желание совершенствоваться в профессии, с которой он связывает свое будущее;
• он чувствует удовлетворенность выполняемой работой, считает оценку своего трудового вклада справедливой;
• удачу в профессиональной деятельности связывает с жизненным успехом.
Поскольку процедура введения в должность не регулируется никакими правовыми нормами, все вышеизложенное носит рекомендательный характер. В каждой организации индивидуально решается, нужно ли ее использовать, в каком объеме, вносить ли дополнительные аспекты.
Период адаптации совпадает с испытательным сроком. Часто эти два понятия идентифицируют. Однако второе - юридическое - является одним из элементов первого. В соответствии с Трудовым кодексом РФ можно уволить работника, если он не прошел испытательный срок. Вы исключите судебные последствия, если процесс адаптации правильно организован, результаты этапов фиксируются и протоколируются.

Глава 3. Новый работник и его проблемы

      Зачастую "новичок" приходит на предприятие, а  его  рабочее  место  не подготовлено, и никто особенно  этим  не  озабочен,  новичкам  предоставляют право выплывать самим. Но  поскольку  первое  впечатление  обычно  оставляет глубокий  след,  такая  процедура  может  оказать  длительное  отрицательное воздействие на мотивацию и отношение сотрудника к работе. 
Как правило, происходит стихийная адаптация нового сотрудника на рабочем месте, без каких-либо адаптационных программ. Возникает вопрос: А чем, собственно, это плохо? Если часть сотрудников и так вроде бы «приживается»  (хотя бы на полгода), то зачем нужно делать что-то дополнительно в плане адаптации?
Ситуация – новая, организация рабочего времени и пространства – либо малознакома, либо – в лучшем случае – имеет нюансы. Вообще, само предприятие знакомо пока только «понаслышке». Личность начальника уже видна в наиболее ярких своих проявлениях, но еще не ясна по сути. Знакомых – пока нет. Как и у кого спросить о важном – в первые дни не совсем понятно, так как группировки и «расстановка сил» тоже пока неясны.
Преодоление всех этих моментов требует массы сил и энергии, первый месяц работы (как минимум до первой зарплаты) всегда особенно стрессовый для нового работника. Конечно, степень сложности различна. Это зависит и от особенностей организации, и от особенностей самого трудоустроившегося: от его социальной компетенции, от особенностей мотивации, от текущей жизненной ситуации.
В какой-то момент напряжение возрастает до критической точки, и новому работнику может начать казаться, что в другом месте ему было бы лучше (проще, денежнее, руководитель был бы более компетентным и человечным, работа могла бы быть ближе к дому и т.п.). Обычно это сочетается с личным ощущением своей «ненужности» в организации, недооцененности. Лояльность к конкретному работодателю также еще не сформирована – организация её пока не успела заслужить, и, с точки зрения работника, он «этой организации еще ничего не должен».
И это вовсе не означает, что он – плохой работник. Можно было бы считать, что всё это – личные проблемы самого работника, и организации это не касается. Но в реальности проблемы новых сотрудников очень скоро становятся в первую очередь проблемами организации. 
Глава 4. Потери в итоге некачественного адаптационного процесса
Что, в итоге, теряет новый сотрудник, ушедший «по собственному желанию» из организации, где не смог (или не успел) адаптироваться? Он теряет немало: силы, потраченные на вхождение в организацию и освоение новых профессиональных обязанностей, на какое-то время – теряет душевное равновесие. Могут быть и финансовые потери, связанные с дополнительным периодом поиска работы… Приобретает ли он что-нибудь? Разумеется, да. Приобретает «ухудшенный вариант» резюме, ненужную (ввиду маленького периода работы) запись в трудовой книжке, не очень приятный, но, безусловно, ценный, жизненный опыт. Любое трудоустройство – это очередная ступень «школы жизни», даже если само трудоустройство оказалось малоудачным.
Каковы потери организации? Они неизмеримо больше. Это – двойные, а иногда и тройные, затраты (как временные, так и финансовые) на подбор нового сотрудника. Иногда это – утечка важной информации коммерческого характера, интересной другим игрокам этого рынка, которую стоило бы держать строго внутри организации.
В итоге, в дальнейшем у организации могут быть трудности с привлечением интересных кандидатов, которые быстро улавливают негативную информацию и уже не спешат идти в скомпрометировавшую себя организацию. Логика соискателя проста: из хороших организаций люди не бегут. Сопоставив все эти факты, понятно, что затраты на нормальную адаптацию будут меньше, чем потери в результате её отсутствия.
Рынок труда, стал гораздо более цивилизованным. В целом, и качество специалистов заметно повысилось. Это связано как с развитием самих профессиональных сфер в нашей стране, так и с развитием соответствующих образовательных институтов. Выросли требования к работникам, но и сам современный специалист стал более требователен. В обмен на свои профессиональные знания он многого ожидает от работодателя.
При наличии сразу нескольких потенциальных работодателей, предлагающих соискателю вполне конкурентоспособные условия, новый работник не спешит радоваться и демонстрировать лояльность только потому, что его взяли на работу. Он ожидает, что будет оценен по достоинству, ожидает бережного к себе отношения. И если его ожидания не сбываются, он быстро отправляется «искать счастья» в другом месте.
Глава 5. Фактическое состояние системы адаптации  в НГДУ Лениногорскнефть»

Выводы и рекомендации по анкете № 1
1. Как известно адаптация молодых работников направлена на объединение молодых работников с уже работающим  персоналом на вливание их  в производственную среду и профессиональное развитие молодых специалистов. Чаще всего при поступлении на работу молодых работников ознакамливают с техникой безопасности 78%, режимом работы 70%, с оплатой труда 65%. Меньше уделяют внимания  работе молодежного комитета и СМС 61%,  решению социально-бытовых проблем 35%, и, что более удивляет ознакомлению c организацией в целом 57%. И даже есть  респонденты, которые не были ни с чем ознакомлены 9%. Радует то, что  с технологией работы цеха, персональными обязанностями и ответственностью  были  ознакомлены все респонденты 100% . Это говорит о том, что молодых работников ознакамливают только с узким, чисто практическим аспектом деятельности. Было бы намного лучше, если бы молодых работников изначально ознакамливали со спецификой деятельности всего НГДУ, а потом уже узкой деятельностью того или иного цеха. А принимали участие в  ознакомлении  мастера, начальники и заместители начальников.    
2. В большинстве цехов НГДУ не существует ритуала введения новичков в коллектив 65%. Такой ритуал  способствует быстрой психологической адаптации, возникновению дружеских взаимоотношений коллектива с новичком, и уже знакомит с традициями рабочего коллектива, тем самым закрепляет их на новом рабочем месте.
3. Деятельность наставника  по оказанию помощи в  профессиональной, физиологической и социально-бытовой адаптации большинство респондентов оценили в четыре балла, тем самым подтверждая, что закрепление молодых работников за наставниками просто необходимо.  Внимание  руководства цехов к адаптации новых работников было регулярным, что говорит о интересе руководства к своим подопечным и деятельности всего предприятия.
4. Большинство респондентов не удовлетворенны своим уровнем знаний 52% и хотели бы повышать свою квалификацию. И тем не менее по истечении времени       ( 5-10 лет)  большинство из них хотели бы  стать руководителями (в том числе главными          инженерами)
5. Молодые респонденты в целом удовлетворены своими рабочими местами и не захотели бы переходить на другую работу если бы представилась такая возможность 78%. Успешной психофизиологической адаптации способствуют мероприятия по приспособлению среды к человеку: улучшение условий труда, эргономических требований при организации рабочего места (выбор соответствующего оборудования, планировка рабочего места), мероприятия, направленные на снижение утомляемости человека. 
Но рекомендовали бы руководителям цехов обратить внимание на  саму молодежь, санитарно-гигиенические условия, на нехватку материалов и транспорта, на то,  что на рабочих местах имеется старое оборудование (это говорит о том, что у молодых работников есть уже свои запросы, которые открывают перспективу: что делать и как делать). Стоит обратить внимание на то, что только  39% молодежи удовлетворены решением социально-бытовых проблем, 52 % не удовлетворены, это говорит о том, что необходимо больше уделять внимания  решению этих проблем.  Ведь, как известно в пирамиде потребностей Маслоу, эти интересы стоят на первом  уровне.  96% удовлетворены работой молодежного комитета и работой Совета молодых специалистов. Это говорит о том, что деятельность  инженера  по работе  с молодежью не проходит даром, и он делает все возможное, чтобы вновь пришедшие молодые работники адаптировались успешно, т.е. содействует  обеспечению быстрого и эффективного включения молодых работников в производственный процесс. Большинство молодых работников участвуют в общественной жизни цехов: занимаются спортом, самодеятельностью, участвуют в субботниках, но они хотели бы, чтобы их основная работа была более творческой.  Следует обратить внимание на развитие инициативы, трудовой и творческой активности молодых респондентов. Они желали бы, чтобы их привлекали  к обсуждению вопросов производственного характера, общественной жизни и учитывали их мнения. И следует развивать у молодых специалистов систему ценностей, направленную на улучшение отношения к труду, преданности обществу.    
6. Полная адаптация произошла у 43% опрашиваемых, у 35% не произошла. Над этими цифрами следует задуматься руководителям цехов. В единении – сила. Полная адаптация молодых работников, единение персонала предприятия – большая сила на  предприятии. А для  этого сами молодые работники предложили проводить беседы в неформальной обстановке,      интересоваться их интересами и усилить наставничество.                         

Выводы и рекомендации по анкете № 2
1. Особенно трудным на первом этапе было получение необходимой для работы информации. А, как известно, информация является основным инструментом общения людей. Поэтому следует в цехах более четко информировать людей, ведь информация представляет собой управляющее сообщение, направляемое субъектом управления на объект управления и обеспечивающее, таким образом, процесс управления, служащий особой связью внутри системы.  
   Также тяжелым было для новичков общение с новыми людьми.
2. Лучше всего молодым респондентам удается делать знакомое39%, но это естественно, ведь человек только что поступивший на работу испытывает адаптационный стресс (напряжение), т.е. ответ организма на любое предъявленное ему требование, боязнь нового. Также испытывали трудности, имея мало опыта в деятельности, в которой работают, но это все вопрос времени и работа наставников и тех людей, которые заинтересованы в обеспечении быстрого и эффективного включения молодых работников в производственный процесс.
3. Молодые работники, считают важным в процессе освоения профессии достичь профессионализма в своей области и получить необходимые для этого знания17%, это положительный показатель, свидетельствующий о наличии таких качествах у молодежи как: целеустремленность и стремление к большему.  Об этом же свидетельствует тот факт, что есть возможность применять в работе свои имеющиеся знания.
4. Молодые работники, считают, что прежде чем выполнять распоряжение руководителя необходимо убедиться в их правильности 43%, но и такой процент респондентов считают, что их надо безоговорочно выполнять.  Методы контроля за результатом в ходе работы вполне удовлетворяет 43% Контроль - процесс определения, оценки и информации об отклонениях действительных значений от заданных или их совпадении и результатах анализа, поэтому в интересах самих же руководителей осуществлять качественный контроль за деятельностью своих работников. 
5. Вознаграждение персонала есть оплата исполненной работы, она должна быть справедливой, и по возможности должна удовлетворять персонал, но из обработки анкет видно, что заработную плату оценили по трех балльной оценке. Это можно объяснить завышенным уровнем притязаний. Но постоянно повышать оплату труда невозможно и нецелесообразно, а карьерный рост – это постепенный процесс, да и в высшей профессиональный состав  выбивается лишь небольшая часть из общей массы. Отсюда возникает необходимость нахождения новых  мотивирующих  к повышению квалификации факторов.
6.  Психологический климат коллектива - один из важнейших факторов хорошей работы всего персонала, и поэтому каждому руководителю  необходимо следить за общением своих подчиненных. Ведь общение один из составляющих климата.   Кроме того, способы включения новых сотрудников  в  жизнь  организации могут  существенно  активизировать  творческий  потенциал   уже   работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации.       Для  руководителя  же  информация  о  том,  как  организован   в   его подразделении процесс адаптации новых работников,  может  многое  сказать  о степени  развития  коллектива,  уровне   его   сплоченности   и   внутренней интеграции. А из данных по анкетированию можно сделать следующие выводы, что в целом работа в НГДУ вполне удовлетворяет нынешнюю молодежь 57%, также наибольший процент опрошенных удовлетворяют взаимоотношения с руководителями 65% и взаимоотношения с товарищами по работе70%. Об этом свидетельствует и то,  что большой процентов опрошенных без колебания выбрали ту же работу 52%. 
7. Справедливость распределения работ удовлетворяет 35% опрошенных, но как известно разделение туда позволяет сокращать число объектов, на которые должно быть направлено внимание и действие. Также четкость и ясность получаемых заданий вполне удовлетворяет 48% респондентов.
8. Повышению интереса к работе могла бы способствовать перспектива профессионального роста и разнообразие работы это должно быть своего рода мотивирующим фактором  для улучшения качества работы молодых сотрудников. 
          

Глава 6. Предлагаемая комплексная система  адаптации молодых работников

   Подбор и прием на работу  представляет  собой  довольно  длительный  и дорогостоящий процесс: к первому дню работы нового сотрудника организация уже затрачивает на него  значительные средства. Поэтому организация  заинтересована в том, чтобы принятый  на  работу  сотрудник  не  уволился  через  несколько месяцев.   Основные причины ухода — несовпадение  реальности  с  ожиданиями  и сложность интеграции в новую организацию. Помочь сотруднику успешно  влиться в новую организацию — важнейшая задача его руководителя  и  специалистов  по кадрам.
 Результаты исследования позволяют сделать вывод о недостаточности  мер по полновесной адаптации  новых  сотрудников.    Но все эти выводы отнюдь не говорят о  безвыходности  положения.  Они, наоборот,  абсолютно  четко  способствуют  прогрессу  в  области  адаптации, определяя основные задачи и дальнейшие пути развития.
Предлагаю  программу адаптации для молодых работников.
В первую очередь следует проанализировать ожидания работников (выяснив на основании беседы с ними и анкетирования их цели при поступлении, а также мотивы их деятельности, связанные с данной организацией). При необходимости следует провести мероприятия по профессиональной ориентации.
1. В целях более обширного знакомства молодого работника с организацией можно было бы создать «Памятку молодому работнику НГДУ  «Лениногорскнефть"», в котором можно было в письменной форме более обширно  рассказать о нашем  предприятии.
Памятка в самом начале могла бы содержать немного истории НГДУ "Лениногорскнефть", а также приветственное слово начальника управления НГДУ
Нурмухаметова Р.С. Это уже своего рода было бы приятным для молодых работников. Полезным было бы включить туда организационную структуру НГДУ "Лениногорскнефть". Также более полно описать работу молодежного комитета, ведь кто как не они помогают молодым работникам в первое время в трудную минуту.  Затем можно было рассказать  о делах других отделов, с которыми придется общаться вновь пришедшим молодым работникам. Следующие страницы могли бы содержать номера телефонов тех служб, куда мог бы обратиться молодой работник в случае возникшего у него вопроса. Также можно было бы включить кое-что из Кодекса корпоративной культуры применительно для молодых работников, ведь в Кодексе описаны ценности и этические принципы, на которых строится наша работа, определены единые стандарты поведения. Также можно было бы включить права и обязанности молодого работника.
Основной целью создания «Памятки молодому работнику»  является повышение роли молодёжи в производственной и общественной жизни НГДУ "Лениногорскнефть" как наиболее динамичного ресурса развития предприятия, повышение материального уровня жизни и социального статуса молодёжи как стабилизирующего участника производственного процесса.
2. Также можно создать «Страницу молодого специалиста»  на корпоративном Интернет-сайте  ОАО «Татнефть» НГДУ "Лениногорскнефть", куда можно записывать обо всех проделанных мероприятиях молодых работников, об их достижениях в той или иной области. Вести регулярный ввод новейшей информации. Создать базу данных молодых работников и пополнять его с появлением новых молодых специалистов. 
3. По результатам опроса можно сделать выводы, что молодые работники пришедшие к нам из техникума, не были ознакомлены с деятельностью молодежной организации и решением социально-бытовых проблем. При трудоустройстве молодой работник не был направлен к инженеру по работе с  молодежью и, соответственно, не ознакомился  с его деятельностью и решением выше сказанных проблем, а в цехе также не получил информацию в полном объеме.   И исходя из этого можно сделать вывод, что молодой работник не в курсе этих дел и соответственно при возникших вопросах этого характера он не будет знать куда обращаться. Поэтому можно ввести в традицию и молодых работников со средне-специальным  образованием направлять к  инженеру по работе с молодежью для более обширного ознакомления с работой молодежного комитета.
4. Также из исследования уровня адаптированности  2003, 2004, 2005 года можно сделать выводы, что ритуала введения новичков в коллективы цехов не существует из года в год.
То есть те выводы и рекомендации, которые были сделаны в предыдущие годы, просто не взяты во внимание начальниками цехов и соответственно никаких мер по введению молодого работника в коллектив не предпринято. Первой ступенью адаптации задействования является введение  в коллектив, которое представляет собой совокупность процедур, имеющих цель ускорить освоение новичком места работы, сократить период адаптации в коллективе, помочь установить контакты с окружающими. Ритуал введения новичков в коллектив даст такое ощущение, что его ждали, к его приходу готовились, позволит избежать на первых порах  многих ошибок, вызванных слабым знанием организации и ее особенностей. Как правило, новичок, придя на работу, сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т.д. То есть специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большего количества проблем, возникающих в начале работы.   Самый простой ритуал введения в коллектив может выглядеть следующим образом: на планерке с утра  перед всем коллективом поздравляют  нового сотрудника с началом работы, представляют его коллективу (рассказывают биографию, особо отмечая достоинства), подробно излагают требования, сообщают о трудностях, которые могут встретиться, и наиболее распространенных ошибках в работе, о будущих коллегах, особенно тех, на которых всегда можно положиться, спросить совета.   
5. Чтобы сделать прохождение адаптационного периода более эффективным как для организации, так и для работника, нужны адаптационные схемы. Причем настоящие, не просто написанные на бумаге, а разработанные специально для данной организации, с учетом её целей, задач и специфики, «внедренные» в деятельность организации.
 В индивидуальном плане по наставничеству молодого работника можно более
конкретно расписать мероприятия, то есть по каким направлениям должен действовать наставник  для более подробного ознакомления подопечного с коллективом, его традициями, правилами и нормами поведения и взаимоотношений, технологией и методами работы согласно специфике деятельности того или иного цеха. Могу предложить примерный план адаптации молодого работника в более раскрытом виде.
Индивидуальный план
адаптации молодого работника

(Ф.И.О.., должность и подразделение)
на период с______________до _________________2006г.
1. Мероприятия по введению в Общество                              Срок выполнения        Отметка
1.1. (например знакомство с историей общества, традициями, коллективным договором)
1.2.____________________________________________
2. Мероприятия по введению в структурное подразделение
2.1. ____________________________________________
3.Мероприятия по введению в должность
3.1._____________________________________________
4.Работы и задания в рамках профессиональной деятельности
4.1._____________________________________________
5. Участие в мероприятиях, организованных молодежным комитетом
5.1._____________________________________________
Молодой специалист_______________________
Такой же индивидуальный план может заполняться и молодым работником. В итоге при рассмотрении индивидуальных планов наставников и молодых работников можно будет сделать выводы:
• Совпадает ли план наставника с планом молодого работника, соответственно мы узнаем были ли проведены те или иные мероприятия;
• Также в план молодому специалисту можно добавить пункт, еще  какие мероприятия  могли бы обеспечивать быстрый адаптационный процесс.
6. Должна быть продумана возможность получения качественной обратной связи от «адаптируемой стороны», отслеживания процесса адаптации у конкретных сотрудников, возможность принимать своевременные управленческие решения. Особенно это актуально для организации как у нас, с серьезными особенностями корпоративной культуры и организации труда, поскольку «прижиться» новому человеку в такой организации особенно трудно. Получить отклик от работника по многим из этих вопросов  могут  помочь разнообразные вопросники, которые должны быть  предъявлены  работнику  после предполагаемого завершения периода  адаптации.   Примерный образец опросного листа прилагается.
      Элементы адаптационной программы взаимосвязаны. Успешное освоение профессиональных знаний и навыков невозможно, если сотрудник не понимает своей роли в организации, не разделяет ее ценностей и установок, не видит перспектив своей работы и испытывает трудности в общении с другими членами коллектива.
Суммарный эффект от деятельности по  адаптации должны составлять: снижение уровня текучести кадров и брака, сокращение числа поломок оборудования из-за ошибок обслуживающего персонала, несчастных случаев на производстве, числа нарушений трудовой дисциплины.

Автор: Акбирова А.Р. 

Источник: Сборник МНПК-2006 ОАО "Татнефть"